前不久成功在港股上市的海伦司成为近期消费市场的舆论新宠，媒体围绕海伦司的分析报道非常丰富，当中有追捧，也有质疑，海伦司的商业模式、财务报表以及创始人的经历均成为媒体关注的焦点。

海伦司能从一家小酒馆做到市值300亿的连锁酒馆值得津津乐道的地方有很多，最值得称道的地方可以用一句话来概括——莫欺少年穷。说的更直白一点，海伦司与用户之间的关系是“我不嫌你穷，你别嫌我LOW”。

海伦司与用户的互选关系：我不嫌你穷，你别嫌我LOW

查阅近一个月有关海伦司的几十篇报道，大体内容都是围绕海伦司的商业模式、财报营收、用户特性等基本面进行分析，对海伦司成功秘诀的结论无外乎一下几个方面：

①．围绕年轻消费群体聚集的地方，选择成本更低的门面开店；

②．用低价优势吸引大量年轻消费群，并带来高复购的消费频次；

③．依靠连锁门店的规模优势，获得商品的议价能力；

④．通过销售自有酒水小吃，以获得70%以上的高毛利；

⑤．减少门店服务人员数量，控制单店综合经营成本；

⑥．海伦司是一个年轻人的线下社交空间，主打年轻人聚会消费。

现在去看海伦司的发展可以得出很多结论，但或许徐炳忠在2009年开设第一家海伦司的时候根本没有考虑这么多，海伦司初期立足点可能只是想做一家年轻人消费的起的小酒馆，70后的徐炳忠经营小酒馆的思维更注重年轻人的消费频次，而不是单次消费金额。消费都有从众心理，人气是线下娱乐消费场所的运营核心，而消费频次决定了人气的可持续性，人气越高，生意越好。

初期海伦司的主要目标群体是没有独立经济能力，但有极强社交需求的在校大学生。目标用户的消费需求特点决定了海伦司的商业模式构建，没有独立经济能力，意味着如果定价过高，对用户造成消费负担，用户就会减少到店频次，定价较低可以吸引有社交需求的学生消费群体，喝酒是最容易拉近彼此距离的社交方式，而年轻人积极的社交需求又是提升用户到店消费频次的销售点。

据海伦司公布的招股书，在其微信等线上平台累计粉丝超750万人，大部分顾客在18至28岁之间。说的好听一点，海伦司深知“莫欺少年穷”的道理，大学生没有独立收入能力，但不代表大学生没有消费积极性。海伦司与用户之间是互选关系，说的直白一点就是“我不嫌你穷，你别嫌我LOW”。

星巴克卖的是咖啡还是空间，海伦司卖的是啤酒还是空间？

海伦司官网的品牌介绍开头第一句话就是“Helens海伦司，致力于打造年轻人的线下社交平台”。不难看出，海伦司很清楚自己的定位，如果海伦司线下酒馆失去了为年轻人提供社交空间的属性，年轻人会只因为酒水便宜而频繁地去海伦司么？

横向与其他酒吧或餐饮店相比，海伦司的酒水确实便宜，但并没有比电商零售渠道更便宜。若是用户只想一个人喝酒，完全可以在其他酒水价格更低的零售平台购买。如果用户不在意价格，只是喜欢喝精酿啤酒，海伦司的酒也未必是最好的，市面上还有比海伦司精酿啤酒更好，但定价更高的小酒馆存在。

对此，为酒吧、KTV、Livehouse等娱乐消费场景提供寄存柜、充电宝、纸巾机等自助终端服务的共存物联联合创始人俞佳斌表示：“海伦司的定位切中了一个市场需求交叉口，有点像学生中时常有人会说的玩笑，体育生中理科最好的，理科生中体育最好的。海伦司是同样价位酒馆中门店氛围最好的，同样氛围酒馆中酒水价位最低的，虽然单独市场能力都不一定是最强，但两种市场能力结合在一起，海伦司就成为年轻人最中意的选择。”

有媒体把海伦司比作“夜间星巴克”，也有人称其为“夜店拼多多”，俞佳斌认为，这两个类比很形象，但不准确，都只说对了一半。海伦司与星巴克的相似之处都是卖社交空间的，星巴克主要卖的是商务社交空间，经常会有人谈论融资千万，估值过亿。而海伦司则是年轻人的联谊社交空间，讨论更多的是“隔壁专业的哪个姑娘好看”或者是“好兄弟，够意思，都在酒里”。

星巴克和海伦司都是卖社交空间的，咖啡和啤酒是消费介质，跨业对比的话，二者确实有相似之处。但在各自细分市场中，星巴克属于中高端价位的咖啡品牌，性价比不是星巴克的标签，而海伦司属于中低价位啤酒品牌，主打性价比，其价格策略与瑞幸咖啡更相似，夜店拼多多其实是在形容海伦司的定价策略。

蜜雪冰城、绝味鸭脖、华莱士证实了低价策略的有效性

从定价策略来看，海伦司的崛起并非偶然，在新消费市场中，价格优势是获取用户的有效手段，这一点绝味鸭脖、华莱士以及今年最热的奶茶店蜜雪冰城都证明了这一点。中国消费市场的用户基数足够大，中高端消费市场有上升空间，中低端消费市场同样有巨大的发展空间。想在线下大规模开连锁店，具备价格优势的话，可以发展快。

定价策略越低，发展土壤越肥沃，选址空间要求就越低。目前海伦司在北京、上海、广州、深圳、武汉、成都等100+城市，拥有直营门店550+，计划在2022年完成1000家直营门店的小目标，2023年底酒馆数量将增加至约2200家。2年多时间门店数量翻4倍，开店工作将成为海伦司上市之后的战略重心，2022年平均每月新开店30家，2023年平均每月新开店100家。

确认选址模型是否成立是直营模式加速规模化开店的核心问题，星巴克在中国市场的高速发展得益于其精准的选址模型，海伦司选择了星巴克的直营扩张模式，这是非常冒险的战略决策，直营模式选址开店容错率低，每一次错误的选址都要付出财务上的代价。这也是海伦司与蜜雪冰城、绝味鸭脖、华莱士等连锁餐饮品牌的不同之处，后者选择的都是加盟模式的规模化连锁门店策略，转嫁了开店风险。

市场占有率较低，海伦司远谈不上外患问题，内忧更需要重视

在近期的新闻报道中，有媒体指出海伦司面对内忧外患的问题，如奈雪的茶陆续在深圳、北京、上海等地开出奈雪酒屋，星巴克在上海外滩开了首家酒吧，海底捞在北京三里屯开了首家Hi捞小酒馆，这些餐饮巨头均开始对小酒馆市场虎视眈眈。

理性地看，星巴克、海底捞以及奈雪的茶才刚刚小试牛刀，而目前海伦司市场占有率，还远谈不上有外患忧虑，内忧才是更值得海伦司重视的问题。

弗若斯特沙利文数据显示，2015年中国的酒馆数量达到3.5万家，此后以5%的年复合增长率增长，到2019年中国酒馆数量达到4.2万家，2020年，中国酒馆数量受疫情影响，下降至约3.5万家。截至去年为止，小酒馆行业前五家占据行业市场份额的2.2%，其中海伦司占比1.1%。

市场集中度如此之低，即便是星巴克、海底捞以及奈雪的茶参与到小酒馆的业态竞争中，最先受到冲击的也不是海伦司，而是其他不知名的独立小酒馆。

目前摆在海伦司眼前的迫切问题不是担心其他公司的竞争，而是自己快速规模化发展带来的内部管理与服务质量问题。随着海伦司的名声越来越大，慕名而来的非和核心目标用户越来越多，海伦司的口碑也出现了崩塌迹象，规模化后的服务与口碑管理是对海伦司新的考验。

虽然海伦司为了维持低价策略优势，会控制门店服务人员数量，进而牺牲掉一部分的服务能力，但维持正面的服务口碑是海伦司不可忽视的工作。低价可以是弱服务，但不等于是差服务，卖空间的星巴克提供的就是弱服务，只有吧台点单，不提供送菜上桌服务，但星巴克可以确保点单时的服务态度，用户也适应了星巴克这种弱服务方式。

年轻人的娱乐消费市场，还需要更多的陆伦司、空伦司出现

海伦司崛起的背后是消费群体意识的觉醒，如今的95后、00后年轻消费群体更有活力。参考海伦司目前550家店积累750万18至28岁的用户群数据，按此推算2200家店可积累3000万18至28岁的用户群，那时海伦司才真正可以称为是“年轻人的线下社交平台”。

莫欺少年穷，去海伦司消费的年轻人并不丢人。即便很多年轻人未来走入社会，收入能力大幅提升，曾经大学时期在海伦司的消费情景也会成为自己的人生回忆片段。关于海伦司与用户的关系，广泛传播一个这样的故事，2016年初，Helen’s武汉东湖店因租约到期关店，一个武汉大学新闻系的毕业生，到这里拍了一部纪录片，“这里是承载朋友们青春回忆的地方”。

如今的年轻人具有消费敏感性，谁是真心为年轻人着想，谁是想坑年轻人手里的钱，大家心里都有一本账。海伦司的初心更接地气，是真正结合年轻消费群体的实际消费能力和社交需求而开设的线下娱乐消费场所，市场中还可以有更多的“陆伦司”、“空伦司”出现，奈雪酒屋、Hi捞小酒馆等加入到线下娱乐消费场景的竞争对年轻人而言是好事，未来可以有更丰富的娱乐消费选择。

海伦司在开店策略上有很多独到之处，但真正让其获得大量用户认可的或许是其自己都没发觉的“莫欺少年穷”的经营理念，真心重视年轻人的需求，自然会获得年轻人的消费回报。共存物联联合创始人俞佳斌指出，海伦司已经开始建立自有品牌啤酒零售渠道，试想一下，再过10年到2030年时，10后成为主要消费群体，那时海伦司若积累1亿90后、00后以及10后用户，会不会对华润啤酒、青岛啤酒等老牌啤酒大厂构成竞争冲击呢？

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