需求的收集和分析工作不是一次性的过程，而是按照一定的节奏循环进行，初始需求列表也会不断刷新。

 

 

主要涉及如下内容：

需求收集：收集客户和内部团队的反馈和需求；

需求分析：确定建议的功能和需求是否与公司或产品愿景一致；

定义需求：从用户角度记录需求并详细说明功能或技术要求；

优先级排序：规划即将发布的版本或冲刺以及将要包含的功能和需求；

验证和维护：创建”完整”定义并规划持续的增强功能。

而需求分析主要涉及上述后四个步骤，包括对需求进行解释、过滤、分类、排序和验证：

 

需求分析活动应保障输出的结果，能够准确反映客户的真实想法。

需求表述应明确并具有可验证、可追根溯源、容易理解的特点。 

示例： 

下面详细介绍各阶段的内容。

1、解释原始需求 

需求收集阶段得到的需求信息构成了原始需求库 ，但这些需求往往是随机的、零散的，也没有进行优先级排序。 

该阶段需要对客户提出的原始需求进行翻译，翻译成企业内部规划和开发人员能看明白、能听懂的正式需求，减少内部的沟通成本，并且使需求可度量、可验证。

通常将未经解释的需求称为原始需求，经过翻译的需求称为初始需求。

原始需求并不是一定要翻译成初始需求，需要看原始需求的描述是否清晰、准确。

如果不清晰、不准确，就需要需求提报人对原始需求进行讲解，甚至邀请客户对需求进行阐述。

2、过滤原始需求

需求信息通过各种渠道、各种方式收集汇总并解释后，会形成一个庞大的需求数据库，但是否所有的需求信息都是真实的需求呢？

需求的过滤是一个需求瘦身及提炼的过程，在 IEEE 对需求的定义中，需求是指满足用户解决问题或达到目标所需的条件或能力。 

因此对收集到的需求，首先就是过滤掉一些非需求，比如，类似于“必须解决xxx设备异常重启”的信息就可以过滤掉，以免混淆真正的需求。 

同样，对于客户/市场的需求反馈信息，需要通过需求分析还原、解析出真正的需求。 

需求失真的事情经常发生，如果前面把关不严，业务不懂需求和技术，不把关不分析。 

客户需要做猫，业务要求做老虎，再丢给技术就完全做错了，不符合客户需求，做出来客户也不要。 

需求过滤活动主要聚焦于判断需求是否对企业有价值，如果需求对企业没什么价值，那么就可以将需求退回去修改或直接拒绝，不进行下一步处理。 

需求过滤的对象是原始需求或初始需求，需求分析团队可创建符合企业和产品特点的过滤条件：

需求分析要素是否齐备；

需求和公司或产品线战略方向是否一致；

需求是否已被满足或被重复提交等。

3、分类原始需求 

需求分类是对正式需求按一定规则进行分类，便于后续采取不同的处理和满足方式。 

需求分类的方法多种多样，可按时间、类别和层次维度进行分类，常用的有以下几种： 

1）根据时间维度分类

按客户需求实现紧迫度可分为长期需求、中期需求、短期需求等，不同紧迫度的需求对应不同的实现路径和流程。 

可以使用四象限法进行分类：

紧急重要需求；

不紧急重要需求；

紧急不重要；

不紧急不重要。

 

该方法是从需求紧急程度、需求重要程度两个方面进行判断，涉及竞争分析、客户要求、投标、承诺等维度：

“紧急”主要从客户对需求提供的紧迫程度来评估，可以按照客户对需求交付的时间周期来判断；

“重要”性与产品目标达成相关，越有利于实现产品目标的，就越重要，越是战略/重点客户需求，重要程度就越高。

2）按需求属性分类

根据需求属性可分为功能性需求和非功能性需求（如性能需求、可制造性需求、可服务性需求、质量需求等），不同的需求类型对应不同的设计方法和设计组织。 

3）按客户需求涉及的产品范围 

可分为单版本需求、单产品需求、多产品需求、解决方案需求等，不同的需求类型对应不同的产品与解决方案开发团队。

4）按需求所属的研发项目 

可分为新产品开发需求、老产品更改需求、技术平台开发需求等，不同的需求类型对应不同的研发流程和团队。 

5）按客户满意度分类 

基本需求（B）、满意需求（S）、兴奋需求（A），这种划分方法也叫 BSA 法。 

该模型体现了需求满足度和客户满意度之间的非线性关系，如下图所示：

 

实践表明，一个产品不能规划过多的卖点，卖点过多定位就会就模糊，且投入巨大。

产品的卖点不是一成不变的，会随着客户需求的变化而变化。如下图所示，侧的圈表示竞争对手能够做到的，右侧的圈表示自己企业能够做到的，最大的圈是客户需求。 

1）基本需求与满意需求是竞争对手和企业自身都能够提供的，是市场的“红海”； 

2）“对手卖点”和“自身卖点”部分构成了竞争的差异化； 

3）而各企业能力之外的部分是客户潜在的需求，也是客户兴奋型需求的隐藏之处。 

只是现在还没有产品能够满足这部分潜在需求，这是产品未来的卖点，也是市场的“蓝海”。

 

随着时间的推移，今天的满意需求明天会成为基本需求，今天的卖点明天可能就不是卖点了，未来的潜在卖点会成为现实的卖点。 

客户需求在动态地往外扩张的，就像气球一样慢慢变大，气球膨胀的过程也就是客户需求变化的过程。

比如手机产品： 

昨天手机的双摄像头是卖点，今天双摄像头已经成为高端手机的必备功能；

假设四摄像头成为新的卖点，那么未来又将成为高端手机的基本功能。

什么是未来卖点呢？ 

这就需要企业提前探索客户未来的潜在需求，提早做好技术储备。

BSA 分析法综合考虑了企业自身情况、竞争情况和客户需求的变化，识别了客户的基本需求、满意需求和兴奋需求。

有助于企业提前规划产品的新卖点，激发和满足客户的潜在需求。 

在需求排序和取舍上，需要充分考虑到需求的级别：

哪些属于基本需求？

哪些属于满意需求？

哪些属于兴奋需求？

6）按类别维度 

比如＄APPEALS 的 8 个维度，这种方法常用于和竞品进行对比，并根据不同维度的权重进行需求排序，进而找到竞争性需求。

在类别的基础上，还可把需求更进一步分解为更多的层次。 

比如，客户对汽车的需求可分为价格、性能、配置等，性能可分为安全性、操

控性等，安全性又可进一步分为主动安全和被动安全。 

＄APPEALS 需求分析法的应用非常广泛，不仅可用于需求分析，还可用于需求调研问卷设计，使问卷内容更全面、更系统。

例如，用于市场细分，可识别出不同的客户群：

有些客户对价格比较敏感；

有些客户对品质要求较高而对价格不敏感。

4、需求排序

企业的研发资源总是不足的，在研发资源紧张时，不是每个需求都能被及时安排，并进行产品实现。 

这时就需要判断哪些需求优先安排，这也是要评估需求优先级的原因。 

在资源有限的情况下，需要保障优先级高的需求先实现，常用的需求排序方法包括价值分析法、专家法、德尔菲法等。

需求排序可以影响产品的版本规划和单个版本的需求取舍，本篇内容通过价值工程法做需求排序。 

通过计算每个需求的相对价值和相对费用，优先级最高的需求是指以最小的费用产生出最大产品价值的需求。 

那什么是价值工程呢？ 

价值工程「VE」 (Value Engineering) 又被称为价值分析「VA」（Value Analysis），是指通过组织活动对产品或服务进行功能分析。 

使目标以最低的生命周期成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。 

为了表述易于理解，下文统一使用“价值分析”代替“价值工程”。

价值是指反映费用支出与获得之间的比例，用数学公式表达如下： 

 

影响 V 的因素包括：

特性/功能；

价格（成本）；

包装；

购物环境；

生命周期成本；

品牌；

可用性；

售后服务等。

提高价值有 5 种基本途径：

提高功能，降低成本，大幅度提高价值;

功能不变，降低成本，提高价值;

功能有所提高，成本不变，提高价值;

功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;

提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。

4.1 – 如何进行价值分析？ 

进行一项价值分析，首先需要选定价值分析的对象。 

一般说来，价值分析的对象要考虑两个方面：

一是社会生产经营的需要，也即，客户的需求问题；

二是对象价值本身有被提高的潜力。

例如，对于硬件产品而言，选择占成本比例大的元器件，如果能够通过价值分析降低 BOM 成本，从未提高价值，那么价值分析就会对降低产品总成本起到很大的影响。 

选定分析对象后需要收集对象的相关情报，包括用户需求、竞争分析、销售市场、科技进步状况、经济分析以及企业的实际能力等。 

价值分析中能够确定方案的多少，以及实施成果的大小都与情报的准确程度、及时程度、全面程度紧密相关。

有了较为全面的情报之后就可以进入价值分析的核心阶段 一 功能分析。 

在这一阶段要进行功能的定义、分类、整理、评审等步骤。 

经过分析和评审，可以提出多种方案，从中筛选出最优方案并加以实施。

在决定实施方案后应该制定具体的实施计划，提出工作的内容、进度、质量、标准、责任等方面的要求，确保方案的实施质量。 

为了掌握价值分析实施的成果，还要组织成果评审，成果的鉴定一般以实施的经济效益、社会效益为主。 

价值分析流程通常围绕以下 7 个问题展开：

这是什么？

这是干什么用的？

它的成本多少？

它的价值多少？

有其他方法能实现这个功能吗？

新的方案成本多少？功能如何？

新的方案能满足要求吗？

按照顺序回答和解决这七个问题的过程，就是价值分析的实施流程，即：

选定对象；

收集情报资料；

进行功能分析；

提出改进方案；

分析和评价方案；

实施方案；

评价活动成果。

4.2 – 那价值分析如何应用在需求排序上呢？ 

本篇文章仅做示例性说明，对价值分析做了相应精简。 

#1 – 价值分析应用步骤 

步骤 1：选择价值分析对象，拟订价值分析的评估方案 

本篇内容以 IBM 提出的客户购买动机模型 ＄APPEALS 为例，选取客户购买动机的 8 个维度作为分析对象。

以汽车为例，其中每个要素的名称仅代表一种类型需求的集合，下面还可以分出多个子要素。 

步骤 2：搜集资料，确定功能指标体系 

对步骤 1 确定的有关评估指标进行实际现状调查，确定价值分析的功能评估指标体系。 

功能指标系统的选取，主要考虑对 ＄APPEALS 各要素功能定位有直接影响的因素。

继续步骤 1 中汽车的例子，将性能配置中的安全要素做了进一步分解：

3）确定功能指标的重要性系数 

从用户、竞争分析、销售人员、专家等角度对＄APPEALS 各要素打分，然后确定目前市场环境下的指标功能重要性系数。 

评分级别：

10 = 绝对最好；

 9 = 显然的领导者；

 8 = 在前 2 名内；

 7 = 位于前 3-5 名；

 6 = 在市场中普遍被认为是优秀的；

 5 = 大多数购买者能接受；

 4 = 有 25%-35% 的购买者不能接受；

 3 = 大多数购买者不能接受；

 2 = 极不满意；

 1 = 完全不合格。

4）运用要素之间的相对重要性，对各要素功能进行权重分析

设置权重的意义： 

对各需求要素进行量化排序，从而把握更重要和紧急的需求。

权重反映了细分市场内在的需求规律，可以使你清楚地知道细分市场客户的声音： 

哪些需求是客户比较关注的？

哪些需求又是客户不重视的？

权重设置的原则： 

用百分数来表示各个维度的权重；

所有维度的权重之和为 100%；

基于对客户访谈或问卷调查的评估，并依靠团队讨论以决定权重；

对于初步的权重结果，可以通过抽样调查的方式，向参与访谈的客户进行确认，以了解客户是否认同这个结果。

如何确定各要素的权重呢？ 

举个例子：从功能、价格、性能和服务四个维度做示例分析。

步骤1：建立功能要素矩阵 

 

步骤2：量化功能重要性指标 

同等重要（1分）：列和行有同等的影响；

中等重要（3分）：经验和判断 – 行比列更重要一点；

比较重要（5分）：经验和判断 – 行比列更重要一些；

非常重要（7分）：实践证实 – 行是非常重要的；

极其重要（9分）：行是极其重要的。

注释：行 – 行功能要素，列 – 列功能要素 

步骤3：填写比较结果 

 

步骤4：相对重要性计算 

步骤5：归一化处理

步骤6：计算绝对权重

步骤7：确定相对权重 

5）做需求排序 

以 $APPEALS 分析为例，分析公司与竞争对手在细分市场上的得分对比。 

从总体竞争力来看，公司产品弱于竞争对手 1，强于竞争对手 2。 

 

从雷达图上可以看出，在价格、外观方面公司具备优势，生命周期成本、可获得性、功能、质量还有改进空间，因此这些方面都应该是要优先改进的。

通过和竞争对手的对比，找到投入产出比最大的改进项进行改进，对需求进行优先级排序： 

5、需求验证

在需求收集和分析过程中，信息可能被误读，传递过程也可能失真，所以需要对经过分析的需求进行验证，确保和客户的真实需求保持一致。 

需求验证是一个端到端的过程。

总结 

需求分析是需求管理框架中的一个重要环节，直接决定公司需求库中的需求质量。 

对需求分析各阶段的总结如下：

需求解释：用正式的语言对需求进行描述，并使需求可度量和可验证；

需求过滤：对各种需求信息进行归纳总结，并去掉虚假信息和个别客户需求，抓住细分市场的共同需求；

需求分类：可按时间、类别和层次维度进行分类；

需求排序：不同细分市场客户对需求各维度的重视程度是不同的，为了让产品的投入产出比更高，需要对需求的重要性和投入产出比进行排序；

需求验证：在需求收集和分析过程中，信息可能被误读，传递过程也可能失真，所以需要对经过分析的需求进行验证，确保和客户的真实需求保持一致。

refer：

IPD 集成产品开发公开资料

IPD 重构产品研发 by 刘劲松

新产品开发管理就用 IPD by 郭富才

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