作为一名广告优化师，日常难免要跟一个个广告账户死磕，最终使数据得到不断的优化，当我想尝试总结这些经验的时候，发现无论我们当时如何绞尽脑汁，到最后找出的100种解决方案，都没有摆脱这套书的框架。

所以，我尝试着把这套书的理解总结出来，并把对优化师有用处的章节摘抄，结合服务客户时遇到的一些实际并有趣的案例，最后通过媒体的商业产品为落脚点，进行呈现。

今天讲的是《什么是战略》这本书。

一、摘录部分

2-1 战略就是生存之道

战略是大竞争时代的商业生存之道，也就是在我所指的“选择暴力”中如何生存。

最初，选择不是问题。当我们的祖先考虑“今天吃什么”时，答案不太复杂，他在附近能追捕、猎杀并拖回洞穴的任何动物就是他的食物。但如今，人们生活在商业社会，而商业步入了大竞争时代。走进巨大的超级市场，你将看到大量种类丰富的肉制品，它们由别人追捕、猎杀、清洗并包装好。你的问题不再是捕猎，而是要从货架上摆放的成百上千种肉制品中做出选择：你该买红肉还是白肉？何种白肉，或是人造肉？

这仅仅是问题的开始，接下来你必须决定自己要买动物身上哪个部位的肉：腰，排骨，肋骨，腿肉还是臀肉？此外，要是你的家人不吃肉，那你为他们买点什么回去？

2-1-1 钓鱼进餐？

对我们祖先而言，捕鱼很简单。只要削个矛，然后等待好运降临就行了。

战略是大竞争时代的商业生存之道。

今天，当你步入逾矩商店，你会被一大堆渔竿、卷线器、鱼饵、服装和小船搞得眼花缭乱，迟迟做不了决定。

在旗舰店里，你可以获得更多个性化服务，店员甚至会给你理发，然后用你剪下的头发给你做个鱼饵。

从我们的祖先削尖长矛到今天，事情已发生了翻天覆地的变化。

2-1-2 外出用餐？

今天，很多人觉得听别人介绍来决定吃什么是个更好的方法。

但在有些城市，比如纽约，要决定去哪家餐馆吃饭可并不容易。因此在1979年，尼娜和迪姆·查格首创了第一份纽约餐厅指南，帮助我们解决这个选择难题。

今天，口袋大小的《查格餐厅指南》已成为畅销书，它整理了10万人对美国和国外逾40个城市的餐厅的打分和评价。

2-1-3 选择的爆炸式增长

最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品种类都出人意料地增长。据估计，在美国有100万个标准存货单位（SKU），普通超市有4万个标准存货单位，但一个普通家庭有150个标准存货单位就能满足80%~85%的需求。也就是说，我们会忽略超市里的39850种货品。

在20世纪50年代，买小汽车就是在通用汽车、福特、克莱斯勒等美国汽车厂商提供的车型中挑选。而今天，你要从通用汽车、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、菲亚特、日产、三菱、雷诺、铃木、大发、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚和沃尔沃等中挑选。在20世纪70年代早期，市场上有140种汽车型号可供选择，而今天则多达260种。

甚至在售价175000美元的法拉利所在的小规模跑车市场，竞争也在加剧。现在有兰博基尼、宾利跑车、阿斯顿·马丁供我们选择。

30年前，大多数汽车生产商只提供6种车型。今天市场上有运动型多功能车、跑车、掀背式轿车、双门轿跑车、多用途旅行车、旅行车、皮卡和跨界车，这么多车型迫使各家企业把生产外包。有一家奥地利汽车生产商，如今同时生产宝马、吉普、奔驰和萨博汽车。尊敬的亨利·福特先生，可能正颇有兴致地在天堂俯瞰这一场景，他当初的概念可是所有车都应该一模一样并且还都被漆成黑色。

如今，汽车轮胎品牌的迅猛增加，让选择变得更加困难。一开始只有固特异、凡士通、将军和西尔斯等少数品牌，而现在则有固特异、普利司通、Cordovan、米其林、固铂、代顿、凡士通、Kelly、邓禄普、西尔斯、Multi-Mile、倍耐力、将军、阿姆斯特朗、Sentry、优耐陆以及其他22个品牌。

最大的变化是，以前本土企业在国内市场抢生意，现在则变成了所有企业在全球市场的每个角落抢生意。商业进入全球化的大竞争时代。

2-1-4 选择风暴的蔓延

前面仅描述了美国市场的情况，中国是正在崛起的国家，它的情况如何呢？

曾经在一段时间里，中国的消费者只能购买国有企业生产的大同小异的食品。现在，购物时的选择范围正不断扩大，他们既可以选国内品牌，也可以选国外品牌的产品。最近的一个调查显示，一个由品牌食品构成的国内市场开始成形，中国已经有135个国内食品品牌供消费者选择。虽然这些品牌已走过了很长的路，但如今它们正在遭受选择暴力的冲击。

当然有些国家的市场则远没有成形，它们是如此贫穷和动荡，选择仅仅是人们心中的期望而已。

2-1-5 分化定律

分化定律推动了选择的增长。

就如今天的计算机市场，从单一产品发展到种类繁多，包括大型机、小型机、服务器、工作站、PC机、笔记本、掌上电脑、超级电脑、游戏电脑等等。与计算机一样，汽车一开始也是单一品类，三大品牌（雪佛兰、福特和普利茅斯）控制了汽车市场，随后这个品类也分化了。

今天，一个接入了有线电视的家庭，有超过150个频道可以选择。更让我们不安的是，“视频流”轻易让有线电视实现500个频道的梦想。有了这么多频道，如果你调换频道想看某个节目，估计当你找到时，它都已经快结束了。

“分化”是一个无法停止的过程。

2-1-6 “选择”行业

选择的爆炸性增长，促成了一个帮助人们做选择的全新行业的诞生。前面已经提到过，就像《查格餐厅指南》和保健报告卡。

无论你到哪里，都有人向你就各种事项提供建议。比如告诉你在8000个共同基金中买哪个，在圣路易斯如何找到合适的牙医，还有如何在成百上千的管理学院中挑选合适的MBA课程（这个课程可以满足你在华尔街找份工作的目的）。

《消费者杂志》和《消费者文摘》这些杂志，通过不断轮换报道产品类别，来帮助人们应对过多产品和选择所带来的冲击。可问题是，这些杂志涉及太多的细节，以至于让人们比刚开始更加迷惘。

消费心理学家说，过量的选择正把我们逼疯。想想卡罗尔·穆格博士对此的观点：“可以立即得到太多的选择，让人们不再关注和思考，变得如同肥鹅一样肥胖和疲惫，并丧失决策的能力……人们退却并麻木于过度刺激，他们厌倦了。”

2-1-7 形式只会更糟

你可别指望形势会转好，我感觉情况会更糟。原因很简单，选择会制造更多选择。

在一本叫《更快》（Faster）的书中，作者描绘的未来令人更无所适从。他写道，几乎所有事物都在加速。以下是他书中的片段：

选择的扩张会陷入一个恶性循环：轰炸你的信息越多，因特网的入口就越多，也就会产生更多向你倾倒信息的搜索引擎和自动应答程序；你拥有的电话线路越多，你的需求也越多；专利越多，专利权律师和专利搜索服务也越多；你购买或阅读的烹饪书越多，你越会感到要为客人提供新式的菜肴，从而你需要的烹饪书也越多。

复杂产生选择，选择激发新技术，新技术又创造复杂。若没有现代社会高效率的经营和生产，没有免费电话、快递、条形码、扫描仪和占首要地位的电脑，选择不会如此快速增长。

2-1-8 真正有效的东西

有三位绅士进行的一项研究，被《哈佛商业评论》杂志描述为“目前为止所进行的最严谨的管理实践研究”。他们指出，商业中真正有效的不是CRM（客户关系管理）、TQM（全面质量管理）、BPR（业务流程重组）和其他工具，以及任何流行的东西。企业要在这个竞争世界中获得卓越表现，就必须掌握商业的基本规律。借用绿湾包装工橄榄球队教练文斯·隆巴底的说法，就是出色的阻截和擒抱。

战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略就是买你的产品而不是选择你竞争对手产品的理由。

绿湾队的第一条基本原则，是“设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略”。要在战略上表现卓越，就是要清楚地知道战略是什么，并且不断地把战略传播给客户、员工和股东。

战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略就是买你的产品而不是选择你竞争对手产品的理由。

2-1-9 战略的定义

如果说战略是企业在大竞争时代中的生存之道，是企业如何进入顾客心智而被选择，那么让我们先看看韦氏新世界词典对战略的定义：

规划、指挥大型行动的科学，在和敌军正式交锋前做出、调动军队进入最具优势的位置。

诚如你所知，战略是个术语，敌人正在顾客心智中和你竞争容身之地。如果你想占据“最具优势的位置”，你必须首先研究、了解并掌控这个阵地，阵地即是顾客和潜在顾客的心智。

大竞争时代，战略即生存。

二、案例——世界上没有跑的快的猪

李老师是个绝对的流量高手，后来自己创业去了。几年之后灰头土脸的回来，酒局上他把创意失败归结为时运太差，碰上疫情和国家政策。

他说的是对的，但是只对了一半。时运一定是成功的必然条件，甚至是第一条件。任何一个不是和富二代的努力工作从而当上“领导”的员工，其实本质都是在足够有运气的条件下才获得晋升机会的。所以当我看世界上任何一个人的自传，当作者不把自己的成功第一要素归纳为自己的运气高于常人。我都会试这个作者虚伪，或者没有文化。

假设大家的运气都差不了太多的前提下（大部分的运气值基本都差不多），另外一半其实靠的是坚持自己的战略。如果你一不小心成了一家公司的CEO，那你的战略就成了这个公司的战略。很显然李老师是个战术大师，战略真的差太多。

创业这几年，什么火追什么，从短视频再到直播带货。从K12到元宇宙。前几天吃饭侃侃而谈元宇宙如何改变世界，WEB3.0。

其实在酒局上他说的都真诚，都对。只是这么多风口，这么多机会。我们这些短腿的猪真的跑的过去吗？

而我们大部分时间只能把自己堵在一个出风口的地方，站稳了。然后等风来。

基于区块链的元宇宙是非常好的概念，这个我不能认同的更多。只是你真的要带着几十个热血的小猪仔拼命的往这个正在起风的风口上追吗？关键是追不上啊。

人家那些在元宇宙赛道上扎稳脚跟的企业至少都有个几年的布局了。凭啥风来了就得吹到你呢？我反正不懂。

当然，饭局上我啥也没说，只是圆滑做作的默默点头。当然，最后肯定也不是李老师买单。

套用郭德纲骂一对创新性高知博士相声演员的话讲：

没错，一定要打破，否则行业就腐朽。

但，肖邦突破了贝多芬，贝多芬突破了莫扎特。也都是内行打破。你一个之前修鞋的现在叫嚷着说自己研发了能飞往银河系的飞船。

实在是轮不到你。

世界上没有跑的很快并能赶上风口的猪，所以猪只能等风来。有趣的是，我们这辈子有机会把自己变成能在风口站稳的猪，就已经很难得了。大部分情况下不是风没来，是风来的时候你已经不想当猪了。

三、思考——跑的最快的猪和跑的最慢的猪

长尾是趋势，而定位则是具体执行方法。

无论是强调如何细分市场，还是错位竞争等等市场战略，其本质都是因为市场整体的长尾化。

每一样产品只可以满足一个特定的人群，而随着经济的发展，这个特定的被满足的人群又再次细分化了。

在未来的经济中，长尾还将持续发酵，甚至某一种产品只针对某一个人。比如针对特定的人制作的洗发水，只符合他自己的发质要求。更甚至，某几种产品才能满足一个人的需求。比如白天洗澡使用的专属洗发水和晚上洗澡时候使用的专属洗发水。

对于优化而言，我们现在介绍自己的优化经验大部分属于行业经验，例如拥有教育、电商、医疗、游戏等行业账户投放经验。未来我们可能需要介绍的更加仔细，例如：拥有K12、二类电商、男科、手游等等。

感觉上大同小异的行业投放经验，其实差距还是非常大的。比如金融行业做保险和做理财的就是两个完全不同的经验需求，虽然都是金融行业。

对于互联网数字广告而言，战略就是长线。或者说长尾化。

战略的本质就是在一个比较长的周期内，品牌想走向什么位置，给用户带来什么样的产品或服务与体验。这看似大家都讲烂的东西对互联网的广告公司反而成了最重要的一个环节。因为相对于传统企业，线上公司的转型实在太容易了。

过于方便的转型就催生出了一堆“见风使陀”的公司，今年什么热我们就追什么。更有甚者可以做到这个月什么火我们就追什么。虽然说站在风口的“猪”是成功的必要条件，但大家也别忘了“猪”跑的是很慢的……

我们大可思考一下，周遭一直坚持做某一件事情的公司反而都能在恶劣的环境下生存下去。那些一个月换一次名片的公司往往追不了几个热点就消失了。

我并无意打击大家拥抱变化，但拥抱变化的前提是你的核心战略意图不变的前提下，战术要改变。如果连公司的社会诉求和愿景都追着热点跑，我实在不知道这家公司能活下来的可能和存在的理由。