面对“强龙”，企业如何当好“地头蛇”？

前 言

产业链的竞争思维，在今天来说还是需要的。而对于社区的构建，产业链思维也是必不可少的。

面对“强龙”，企业如何当好“地头蛇”？

关于产业思维和社区的关系，我倒是有个案例，可以和大家分享。

大概在2006、2007年的时候，山东有一个企业的总裁正好来找我指导他的EMBA毕业论文，那我就跟他讲了，你先按照我的一个想法，然后你去构思，然后做一年的实践，要是做成了，你就把这个故事写出来，那就是你的毕业论文。

EMBA不需要做学术论文，他只需要把实践经验上升为理论就可以了。而且我这边有理论，只要对照上就行了。当初他来跟我谈的时候，讲的是什么事儿呢？说百货商店在潍坊这个地方竞争非常激烈，除了有个叫银座的百货集团外，还有三联，还有百盛，都在那些地方办大卖场、百货商店。我说你有地缘优势，你应该跳出百货业来思考问题，沿着产业链去思考。

当年迈克尔·波特提出来产业链的竞争思维，在今天也是需要的。关于前向一体化和后向一体化，后向一体化就是往上游走，前向一体化就是往下游走，一定要沿着产业链去思考。但是波特没有完全讲到位，无论是前向一体化还是后向一体化，必须要有目的，而这个目的决定了你是前向还是后向。

我认为后向的目的是谋求技术扎根，华为就是这么走的，它一定要去摸到核心技术，那如果你做不到的话，你就只能前向一体化，就是往前走，向前走的目的就是谋求市场扎根。我说百货商店的重心还是比较高的，假如你能够用好地缘这个优势的话，你就是地头蛇嘛，强龙难压地头蛇。

你就直接连接超市，超市背后真正的强大功能，不是门店，而是背后IT技术支持下的物流系统。你把这些物流系统建起来了，然后直接给你的门店换牌子，一夜之间就建立起你的商超，这个时候你等于把现金流截下来了。而现金流一旦被截下来，那么百货这些孤岛似的大卖场现金流就少了，它就很难经营了。你完全可以在这地方超它底线，就是降低销售重心，更加贴近消费者，然后这个企业就做了这事儿。

那几年以后的结果是什么呢？银座还有百盛都很难经营，据说百盛已经退出了这个市场，当时他们怕的是沃尔玛，结果沃尔玛也没有大的起色。那见到我以后，我就接着跟他说，你们还要进一步降低重心，直接进入消费者的生活方式，然后在那个地方建社区。你要能在那个地方扎根的话，那些对手根本无法跟你竞争。

这就是我讲的产业链的思维，最终都是趋向于逐渐逐渐地降低重心来与对手展开竞争的。因此，争夺客户从分销商到零售商，一直到最后消费者这个环节，并走近顾客，走进消费者的生活方式。竞争是沿着这个路径进行的，你必须沿着这个大趋势走。

谁能够拥有最终的社区，谁就能够谋求到市场扎根。尤其在移动互联网的方式下，它的成本效率是过去没办法比的，成本低，效率高，并且是具有个性化。一定要利用这个，所以我跟他们讲了，你要想建现在意义上的社区，首先企业一定得是一个互联网公司性质的，否则你的沟通成本和组织大规模社区的能力会受到限制。