谷歌产品运营(如何运营好一家公司，谷歌教会了我们什么？)

如何运营好一家公司，谷歌教会了我们什么？

　　文丨MIN　　编辑丨欧锋　　头图丨图虫创意　　《谷歌是如何运营的》（How Google Works ，中文版名为《重新定义公司——谷歌是如何运营的》）自2014年出版以来，即被认为是对谷歌企业文化和创新密码的最全面揭秘，在全球广受赞誉。　　本书简明易懂，颇似谷歌新员工入职培训手册。全书内容主要是围绕在知识经济时代，怎样为“创意精英”们（Smart Creatives）打造一个有吸引力、能充分发挥创造力的平台这个问题展开，并且从公司文化、战略、人才、决策、沟通、创新六个层面着手，深入阐述谷歌的工作方法。　　不过，这些工作方法的“干货”描述，又有颇多后来在业界广为流传的趣闻，它们为大家提供了一个窗口，得以知晓谷歌如何从一家有独特气质的创业公司，成长为全球创新标杆巨头。　　作者是两位出身于谷歌的高管，前CEO兼董事会执行主席埃里克·施密特(Eric Emerson Schmidt)，前产品管理和营销高级副总裁副总裁乔纳森·罗森伯格(Jonathan Rosenberg)。　　这两位在2001年和2002年分别加入谷歌时，就已经是其它科技公司的资深高管，来到谷歌后，既是其独特文化基因好奇的观察者和吸收者，又是后来10年多谷歌在各个技术领域不断突破创新的推动者。　　他们的视角不但深入、全面，而且客观、冷静，应该说，是为谷歌作传立SOP（作者注：Standard Operating Procedure 标准操作流程）的最佳人选了。　　创始人之一拉里·佩奇为本书写了序言。　　2017年，本书再版的时候，书中加了一章《Alphabet是如何运营的》，基本上是谷歌工作法在新形势（公司变大，创意精英受阻，行业进一步平台化）下的实操，讲了谷歌为打破大公司诅咒而进行的组织结构拆分和文化延续。　　给《谷歌如何工作》写书评有点难度。主要有两个原因：一是这本书本身写得清楚流畅，基本看一下目录的小标题就可以知道书的整体思路和内容，不太需要“解读”类书评；二是它涵盖范围很广，如果把它当成打造成功公司的操作手册条条照搬，难免会陷入“幸存者偏差”的谬误，没准还会画虎不成反类犬。　　因此，我主要从管理者的角度来看一下能实实在在地从这本书里学到什么。在这之前，有必要先厘清“创意精英”的概念。　　图：谷歌创始人拉里·佩奇　　信息时代的“创意精英”　　如果要用一句话概括“谷歌成功法则”，那么本书的序言章节已经一语道破。　　整本书基本就是围绕这一主题展开的：“21世纪在任何商业领域成功的唯一途径是持续创造伟大的产品，而要做到这一点，只有吸引到大量创意精英，将之放到可以让他们的创造力几何级倍增的平台上。”　　“创意精英”有别于管理学大师彼得·德鲁克在50年代提出的“知识工作者”（Knowledge workers）的定义：知识工作者是工业管理时代的产物，他们往往或者专精于某项技术而缺乏广度，或者在管理岗位而对技术只是泛泛了解。　　而创意精英们往往是某一领域的技术专家，有动手实操能力而不为自己设限；他们不惧怕冒险和失败，不被职级或企业的组织结构羁绊住手脚；他们往往会大声发表不同意见，也容易失去耐心，经常变换职位；他们具有多领域的能力，经常会将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起。　　在谷歌看来，在互联网和信息技术时代，他们是伟大产品的打造者，也是公司保持长盛不衰的终极武器。在信息产业，大量创意精英就是程序员本身。在其他行业，他们也可以是医生、设计师、科学家、工程师、厨师、电影制片人等等。　　管理者：化身为“创意精英”的服务者　　当施密特和罗森伯格刚加入谷歌时，他们都经历了不小的“文化冲击”。　　施密特本来被安排的CEO转角办公室因为面积比较大，已经被好几个其他工程师分别占据了，他只好搬入旁边的小房间，结果马上另一个工程师觉得这个房间也不小，自说自话把自己的桌子也搬进来了。　　罗森伯格信心满满地拿出他作为资深产品副总的第一份产品开发计划书，被佩奇扔到一边：“只要去问一下工程师们就行了。”　　他们很快意识到，在信息时代，公司的隐形权利已经转移到了“创意精英”手中，而管理者的角色也必须随之改变。　　“在旧有模式下管理‘创意精英’特别困难，因为不管你怎么尝试，你不能告诉这样的人怎么思考。如果你不能告诉别人如何思考的话，那么你只能学着去打造一个给他们提供思考氛围的平台，把它变成他们每天乐于上班的地方。”　　高层管理转变成员工的服务者和创建平台的维护者，随之而来的方方面面是后来变成谷歌标记或者推广成硅谷标配的约定俗成：　　比如，员工办公室非常拥挤，基本保持胳膊肘可以碰到别人的距离，以方便建立快速亲密的沟通渠道（作为在另一硅谷大公司标志性建筑内饱受此苦的本文作者亲证：这坐起来并不舒服！），但是公共区域一定要够大够舒服，各项娱乐设施齐备，零食咖啡充裕，对了，还欢迎带狗上班！　　比如，在决策的时候，层级、计划、市场调查并不重要，最重要的是数据和对技术的洞见。如果工程师手里有管理层没有掌握的直接数据，她可以直接发言，并给出决策意见。或者部门经理可以推翻“河马”的意见（HiPPO - highest paid person’s opinion，最高职级的意见），谷歌另一位创始人谢尔盖·布林曾经就被Ad Words 工程团队的经理当众怼回去，后者到底也没有执行布林提出的方案。　　比如，谷歌闻名的“20%法则”，即员工可以用20%的工作时间来做他自己想做的而不是经理制定的项目。其核心其实并不是把5天的本职工作压缩到4天里干完，空出一天爱干啥干啥，而是给予员工有自我掌控的感觉。这种自我掌控感，恰恰是创意精英非常在意的。　　谷歌后来还为此专门成立了120俱乐部（没错，你的20%时间在你100%本职工作时间之外），员工提出计划、拉跨部门团队、竞标项目的资金，竞争往往还非常激烈。谷歌的一些拳头产品，比如Gmail，就是20%工作时间的产物。　　从本质上来说，管理者的首要任务是选拔和培养人才，给创意精英们提供足够目标远大又有趣的项目，让他们产生贡献，促使他们成长，直到他们需要离开（并开开心心送他们离开）。　　施密特和罗森伯格就是这一原则的身体力行者。施密特把谷歌从一个创业小公司带到百亿美元大公司后，觉得创始人佩奇已经成长成熟了，欣然将CEO职位让出。　　罗森伯格手下的产品管理部门后来更是成长出梅丽莎·梅耶（Marissa Mayer,后来曾担任雅虎的CEO），雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg，后来担任脸书的COO），还有现任谷歌母公司字母表(Alphabet)的CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）这样的行业领袖。　　作者在2017版的新章节中提到，对谷歌的拆分和字母表公司的重组本身，甚至也有一部分原因是为了围绕潜在CEO们打造组织，为这些创意精英们提供更宽松的环境和长远的发展空间。　　图：谷歌纽约办公室　　创业者：找到对的人，孵育足够大的梦想　　这本书虽然是从施密特 和罗森伯格等高管的角度来写谷歌，但是其实创始人的影子贯穿整书。　　作者在开头和结尾都指出这本书的目标读者是广义的创业者，能用本书提供的方法和工具，去创造一些新东西——不管是建立新公司/公益组织，还是在现有企业中推动新项目。　　所以，这其实是一本写给信息巨变时代技术创业者的书。没错，虽然前面一直在说怎么管理“创意精英”，但是最终技术创业者本身，也是有着巨大推动力的“创意精英”。　　01 创始人决定企业文化基因　　应该说，即使在硅谷，谷歌的文化基因也是相当独特的。　　这里面创始人佩奇和布林的远见起到了非常重要的作用。很多公司的文化可能只是停留在口号层面：一般是公司大了自然而然地形成的，让人力资源部门总结一下文化，提出几个充满正能量关键词的口号，印上宣传册、挂上网页就完事儿了。　　本书指出，产品和技术研发可以试错，唯有公司文化绝对不存在试错的余地。　　书中总结了谷歌从创立之初就遵循的一个很好的方法：“在公司刚成立的时候就应该深思熟虑，定义什么样的公司文化是你想要的。最好是问问你的核心团队成员，那些跟你一样对即将展开的事业充满信念的创意精英们：我们最关心和相信什么？我们想做成什么样的公司？我们如何做决定？把这些写下来不断精炼。创始人是公司文化的奠基者，但是最能全方位体现公司文化精髓的是公司创立之初创始人身边的核心团队。”　　有了在创始人和核心团队的信念基础上形成的文化内核，在公司扩张招聘的时候一定要严格把关，只招最优秀和文化最为契合的新员工，这样做，能够让公司文化随着公司的成长也保存强化。早期佩奇和布林还坚持亲自面试每一位新员工。让文化不只是停留在口号的阶段，所以，除了在招人时严格把关以外，还需要时时强化。　　这里值得介绍一个非常具有谷歌特色的活动：TGIF (Thank God, It’s Friday! 感谢上帝，今天是周五！)。全公司的人于星期五傍晚聚在一起，喝点小酒吃个点心，介绍这一周新入职的员工，工程部门和市场部门宣布过去一周的成果，创始人在轻松的氛围中亲自回答员工的各种尖锐问题。　　TGIF 很大程度是源于谷歌创始人在公司初期的开放理念，把每个员工当成协同创业的伙伴和独立思考者，而不只是公司的雇佣军。　　02 远大目标和创新实操　　有了对的文化和人，应该做什么样的事呢？　　除了核心的商业目标——为用户创造价值和惊喜体验之外，谷歌选项目的标准是一定要大。　　比如创始人成立公司之初的目标——“把全世界的网页下载下来”；“谷歌地图”是要汇测整个地球；“谷歌开放画廊”和“谷歌艺术中心”的目标是把全世界的博物馆和艺术品数字化。还有后来的无人驾驶车、发送气球到天上让互联网覆盖太空等等，无一不是惊人的远大目标（moonshots）。　　因为，“有了对的人和远大的目标，就算我们失败了，这个过程中也一定可以学到别的新东西。”　　在操作层面上，谷歌还是相对实际的。　　谷歌的早期投资人、长期董事会成员约翰·多尔 出过一本同样有名的 Measure what matters（中文版名为《这就是OKR——让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作方法》），介绍了他带到谷歌的OKR (作者注：Objective and Key Results 的缩写，直接翻译过来，就是“目标和关键结果”的意思)。　　在遵循 OKR 作为绩效管理准则的时候，谷歌同样也注入了自己的文化特色：首先整个公司的OKR是自上到下完全透明的，佩奇会把自己每季的OKR 贴到内部网站，不同部门也可以随时查看相互的OKR；其次在制定目标的时候，谷歌会要求每个人的目标要比自己估计实际能达到的要高一些，让大家都要跳一跳才能够着，这样更能激发创意精英们的潜能。　　这样，“登月计划”就分解成了一步步可执行的小目标。　　在资源分配上，谷歌遵循70/20/10准则。70%分给核心业务，20%给正在发展起来的业务，10%给全新的想法。　　这样的好处是，即使是天马行空的新业务，失败了也不会影响公司的正常运转。而且给创新设定边界（有限资源），其实更能够激发员工们的创造力。　　公司组织层面的70/20/10 和前面说到员工个体层面的20%，基本就是谷歌给创新划定的资源边界。在此边界内，不断试错，快速迭代，鼓励好好失败。　　书中还引用了塔勒布的《反脆弱》，认为这是大公司建立反脆弱系统，在失败中走向更强大的秘诀。　　03 传承和未来　　公司创始人和核心管理层的信念决定了公司的文化基因，他们的胸怀决定了公司能走多远。　　在本书的终结章和新添的关于字母表公司的一章，可以看到谷歌团队对未来的思考，以及他们为打破大公司陷入“创新者窘境”魔咒做的可贵努力。　　作者认为，每个公司都有生命力时限，未来10年一定会出现超越谷歌的伟大公司。　　在硅谷的创业导师文化氛围中，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）曾尽心辅导了拉里·佩奇，他本人又从与惠普创始人大卫·派克和英特尔的安迪·格鲁夫的交往中获益匪浅。　　作者希望把本书作为薪火相传，交给未来会创建超越谷歌公司的创业者。　　值得一提的是，硅谷传奇高管教练比尔·坎贝尔（Bill Campbell）去世后，施密特和罗森伯格再次合作，于2019年出版了《万亿美元教练：硅谷领导力行动法则》（中文版名《成就》），追忆坎贝尔做硅谷企业教练的故事和他的管理精髓。　　据施密特本人估计，坎贝尔影响的公司总值应该在2万亿美元以上，因此把书命名为《万亿美元教练》。他辅导过的硅谷创业者和高管中包括史蒂夫·乔布斯、施密特、罗森伯格、拉里·佩奇、推特创始人杰克·多西（Jack Dorsey）以及脸书COO雪莉·桑德伯格等等，可以说，比尔·坎贝尔对几代硅谷公司都影响深远。