企业经营数据分析实例(如何通过数据真实反应企业的经营状况，经营成果？内附案例 收藏).

如何通过数据真实反应企业的经营状况，经营成果？内附案例 收藏

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内账和内报是有区别的，内报不仅仅只是要反馈真实的利润，更重要的是要一个真实利润背后的规则、逻辑、规律，通过这一些规律，我们去不断地优化管理，让能够赚钱的地方，利润最大化，能够少花钱的地方，做到成本费用最优化，通过这样的一个导向来去指导我们整个经营。

内报的特点主要有几个方面；

第一，它是一张体检表。

第二，它是经营的分析表，对经营活动通过数据化，开展精细化的分析。

第三，它是一个透视表，对企业预算做一个很好的基础，我们的数据化管理是对过去数据进行分析，对未来的经营进行预测，如何更加精准的预测，是需要做预算的。

很多的企业做绩效考核，原来都是通过评分，打分的方式，评分打分都是偏主观，受人影响的因素很多，比如我跟领导关系好一点，可能你的分数就高一些，这就是没有数据支撑的绩效考核，也难以让员工接受。

我们全优绩效系统是以数据为基础，数据说话，数据其实就是指我们企业的一个内报。

内报有几个关键的词非常重要。

1、属于权责发生制和他对应是收付实现制，权责发生制是我们会计的记账规则，按照应收应付的原则，对应的是收付实现制，是现金收付的原则，这两个原则最主要的区别是什么？

我们很多企业，尤其是在创业初期或者在企业规模小的时候，我们记账就记个流水账，今天收了多少钱，花了多少钱,赚了多少钱等等，这是根据现金收付的原则。

企业真正的数据化管理理论上来说，应该是应收应付的原则，比如说我们的企业有预收款，有一些企业是货给到人家，别人没有及时付款给你，那就会有应收款，这个应收款又应该如何来记。

还有实收，有一些企业的是需要充值，充完值了以后再消费，比如美容美发、健身这些行业，先充值买卡，然后再来实际消耗，我们又应该如何来记账？

在费用方面，我们有些费用是需要摊销，还有些费用是需要计提，这两个又是如何来制定规则？

主要是两个方面，第一个方面好看，好看是指我们整个的架构和科目相对清晰完整；第二个数据要清晰完整；第三个就是要老板得看得懂，我们的数据最后会用于经营和管理，或者运用于我们的绩效当中。

在整个的绩效管理当中，肯定会关系到大家的结果，影响到我们的高管，管理人员的薪酬和相应的激励。

如果数据有问题，那这些激励就有可能出问题，当事人他们就会有意见。

我们的数据是一定要被考核者没有什么意见，所以数据是相对比较客观、科学、合理的。

而且能够实时的反馈给我们的管理者和经营者，然后数据还要好用，是能够直接的反馈经营的状况，比如说我们原来的财报要反馈出来的，可能是财务方面的一些指标或者说一些结果。

我们的内部经营报表，其实他要反馈出来的就是企业管理需要什么，老板需要什么，管理者需要什么，就需要通过我们的这张报表里边的数据反馈出来。

简单的一点来讲，我们就是要什么，能够给到什么。

老板说，这个月的成本有点高，我们的内报里面就要反馈出来成本的分析，成本的分析不简单的只是看一个成本率，我们要对成本结构做分析，对这一个产品有主材有辅材，然后有直接的人工，还有直接的生产费用，它的结构是什么样的，A产品和B产品它的产品结构，成本结构又是什么样的？他们各自的成本率是多少，这些就需要通过我们内报反馈出来。

数据也让我们分析问题可以有依据，比如我们这个月体现出来的利润很差或者说利润为负，我们就要去找原因，是我们这一个月的收入太低，还是我们整个的成本太高，还是费用超标，我们需要通过内部管理报表的数据去找到问题根源，然后才可以对症下药。

通过数据去改善我们的经营结果，为我们整个战略和计划提供相应的后盾保障，比如原来我们很多的企业在做战略规划或做战略目标的时候，往往很多都是要凭过去的经验，凭老板的感觉，凭管理者的感觉等等。

去年做1亿，今年定制的时候也得定1.2亿或者1.5亿，增长百分之二十，增长百分之三十，增长百分之五十，在每一位老板看来都是很重要的，但是在员工看来增长百分之二十，感觉很难，更别说百分之三十，百分之五十。

往往在定目标的时候就变成了一场拉锯战，老板想定的高一点，员工想定的低一点，那到底是定的高合理，还是定的低合理？其实不能够主观的判断，要根据数据进行分析。

比如公司有五种产品，以后我们对应的有几个不同的市场，有线上有线下，然后我们在定新一年规划的时候，我们就要看这五款产品哪些产品卖得好，哪些产品有潜力，然后这些产品面对市场的时候，在哪个市场卖得比较好，哪个市场还有很大的空间，这个空间预计大概有多少？

然后我们的产品有没有需要优化或者说需要增减，市场需不需要再增加投入，哪一个市场需要增加投入等等，这一些都可能会影响到目标的结果。

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