交易类返利型会员，要怎么做？

会员分为返利型（免费）和购买型（付费）两种，本文主要是针对交易类公司的返利型会员，来分析会员是什么，为什么可以做，怎么才可以做？

之前在滴滴全程参与了快车会员的项目，期间调研了各种公司的会员，和上司不断讨论修正，最终形成了以下的思考和方法论。

会员分为返利型（免费）和购买型（付费）两种，本文主要是针对交易类公司的返利型会员，如：京东免费会员、携程免费会员、淘宝88会员（非88 VIP）等，从会员是什么，为什么，怎么做三个方面进行阐述，希望能带给大家一些启发。

一、会员体系的本质

会员体系（只限于交易类公司的返利型会员，以下不做赘述）的本质，是通过分层返利给用户，满足不同等级用户的差异化需求，向下牵引拉动腰尾部用户向上升级，实现业务价值的最大化。

二、能不能做会员

在思考如何做会员之前，需要考虑能不能做会员。虽然大多数互联网公司都做了会员，但是会员项目耗时耗力，付出了较大的成本，收益却未必好。

能不能做会员取决于这3个方面：成本结构、需求弹性和供给情况。

1. 成本结构，即可用来返利的资源

成本结构包括毛利和业务的边际成本，决定了返利的多少。

毛利越高的业务，可以用来返利的空间越大；毛利低的业务在竞争时期为了争夺份额可以亏损提高返利，但一定是不可持续的。从根本上来说，会员体系的权益激发额外的需求，这些需求带来的收益大于权益成本，才是健康可持续的，可是本身毛利低的业务，又如何花高成本设置吸引人的权益呢？

边际成本越低的业务，越适合做返利会员。边际收入-边际成本=边际利润，会员体系激发的需求使得供给量增加，在边际收入不变的情况下，供给的边际成本越小，边际利润越高，比如：平台类电商，供给的边际成本几乎为0。而滴滴由于每加一定的司机，需要配备管理人员，增加管理费用，有一定的边际成本。

2. 需求弹性，即需求是否能被激发

上面提到，会员体系的权益激发额外的需求，这些需求带来的收益大于权益成本，才是健康可持续的。需求能否被激发就是需求弹性，需求弹性和产品的使用频次有关，频次越低的需求越不容易被激发，如二手车、家装业务。

所以我们可以看到，高频的电商、网约车都做了会员。

3. 供给情况，即权益的确定性和丰富度

供给情况包括是否掌握供给、供给的多样性。

是否掌握供给决定了权益的确定性，如：Amazon 由于自建物流，Amazon prime可提供确定性的权益 两日达；滴滴快车由于不掌握供给，无法提供一定更好的服务，只能用随机的免费升舱弥补。

供给的多样性决定了权益的丰富度和跨业务的牵引作用，供给多样即场景多元，如携程涉及到机票、火车票、专车、酒店、景点门票等多种供给形态，权益可和多种场景相耦合，非常丰富。多业务还能相互牵引，用高频业务带动低频业务。

4. 平台资源，即对外合作的溢价能力

前面的成本结构和供给情况决定了平台内部能产生多少多深的权益，而平台资源则是决定了从外部通过合作能够产生什么样的权益，这取决于平台的流量和荣誉体系。

平台流量越大，有更多外部合作者愿意置换资源，获取流量，对于平台和外部合作者来说都有益处。另一方面，平台自身如果能够产生荣誉体系，为外部合作者提供品牌价值，如：银行信用卡的高级会员，本身就是一种荣誉的象征和身份的认证，航空公司、高级酒店等外部合作者很愿意提供权益，互通会员。

三、怎么做会员

会员体系涉及到等级的划分、权益的设置、价值的评估。这部分内容调研了航空公司、OTA、电商、视频网站、游戏公司等各个行业，从中总结归纳了一些方法。

1. 等级划分

划分等级是为了识别用户的价值和需求，将他们分层，针对不同的用户设置不同的权益，包括基础衡量值和数值的确定。

（1）选择基础衡量值

基础衡量值取决于业务目标。在交易方面，有GMV、订单数；在用户活跃方面，有使用时长、浏览商品数量、发帖数量；在习惯引导方面，有完善个人信息、购买完及时评价、不取消订单等。可以将某个指标作为基础衡量值，也可以组合使用。

滴滴会员的衡量值为里程数，作为工具性较强的打车软件，会员的目标就是提升里程数，提升GMV。单一指标简单易懂，不需要认知成本，提升会员等级就要多打车，提里程。

京东会员的基础衡量值为京享值，这是一个由各种指标组合起来的衡量值，包括活跃、消费、习惯养成各方面。这是由于京东等传统电商都在做内容，除了交易方面，回答问题、晒单等内容也是他们较重要的业务目标。这种方式虽然能从多方面引导用户，但是缺点也显而易见，认知成本较高。

（2）确定数值

选择了基础衡量值，接下来需要确定什么数值对应什么等级。目前有以下几种方式核心权益阈值法，投入产出比值法，用户数据聚类法。

核心权益阈值法。这种方法是先确定核心的权益，由权益的阈值决定划分数值。如：滴滴L6会员的权益是优先派单，在排队的时候，将L6用户的订单优先发送给司机，更快被司机接单。

但是这种方式相当于插队，会损害其他用户的体验，因此在不损害其他用户的体验下最大插队人数就是权益的阈值，如阈值为N%，结合基础衡量值里程数，取一个周期内基础衡量值在前N%的用户为L6用户。

投入产出比值法。投入产出比=产出/投入，这种方式需要会员体系带来的产出和投入都可量化，且量化成同一概念才能计算比值。

常见的电商类会员，产出为提升的交易额，投入为各种优惠券的成本，投入产出比很容易计算。因此先制定会员项目期望达到的ROI，根据ROI和每一等级权益的成本，反推每一层会员应该产生的收益，对应的就是基础衡量值的数值。

用户数据聚类法。对于瓶颈不在供给端，有较多用户数据的公司来说，可以将数据（基础衡量值）进行聚类，由数据天然地将用户分层，然后再人工进行验证，看是否有业务意义。比如：将滴滴用户的里程数进行聚类，发现一个季度中0-10公里的是一类，10-50公里的是一类，50-100公里的是一类，对应的是季活、月活、周活用户，有业务意义，这些数值是可以使用的。

2. 权益设置

（1）内部权益

内部权益是指由产品内部提供的权益，可以分为荣誉、服务和价格这3类。

在设置权益的时候有这3个方向：

倾听用户的声音。通过用户访谈，了解用户对交易环节现状的不满，希望获得的权益。会员主要靠权益吸引用户，知道用户想要什么，用户的痛点在哪里才能把握住权益方向不偏离。 核心权益和交易环节强耦合。这里参考滴滴会员的例子：发单（优先派单）-接单（免费升舱）-等待接驾（免费延时等候）-行驶途中（免费升舱）-结账（优惠券）-售后（一对一客服），滴滴的权益设置结合了交易环节的每一步，使用权益的时候提升了用户的核心体验，这样的权益才是有吸引力、有提频作用的。 头部用户和尾部用户区别对待。我们的调研结果显示，越是头部的用户越在意荣誉和服务，越是尾部的用户越在意价格，因此根据不同用户设置不同权益，分层运营才能实现价值最大化。

（2）外部权益

外部权益是指通过和外部公司合作置换的权益，能够丰富权益的种类，降低权益的成本。从效果来说，选择相关品类的权益，进行场景的自然延伸能够发挥较大的协同优势；选择高频品类的权益，是大多数用户都会有需求、不会有错的一种方式。

3. 价值评估

作为运营工具，会员体系需要评估价值，结合投入的成本就可以计算ROI，成本计算较简单不做赘述，这里主要讲述如何评估价值。

建立一套评估体系分为两步：一是设立指标，二是进行对比。

指标和具体的目标有关。当评估会员整体权益的时候，如果会员的目标是GMV，指标可以设置成GMV，或者将GMV拆解成订单量*单均价格，指标设置成订单量和单均价格。

当评估单个权益的时候，如：滴滴的优先派单，目标是通过这个权益减少高等级用户等车时间，留存住这些用户。那么这个权益的指标为高等级用户等车时间、留存率、满意度，同时也要评估该权益是否影响了其他等级的用户，考察其他等级用户的等车时间，留存率和满意度。

接下来是将指标进行对比，有以下3个对比的维度：

同一城市上线前和上线后； 同一时间上线城市和非上线城市； 同一时间同一城市的A/B组（有会员体系和无会员体系）。

横向纵向、时间空间的多维度对比，才能剔除无关变量，验证主效应关系。

近年来做会员的公司越来越多，会员被认为是产品到了存量阶段，精细化运营的较好手段，但并不是每种业务都适合做会员，做之前要考虑清楚适不适合做会员，上线了以后也要衡量会员的ROI。

如果ROI较低，甚至为负的，还不如用最简单的运营工具如红包、优化券，毕竟会员也是一种运营工具，以ROI论功过。

 

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