国际化第一步：本地化运营

文章对产品国际化需要注意的问题进行了分析总结，主要包含产品和运营两个方面，与大家分享！

国际化？改个英文包，丢到其它国家的应用市场去，然后从Facebook和谷歌买点用户。如果效果不错就继续推，如果效果不行就放弃，这样就完成了一次国际化的尝试了吗？

工具类产品或许可以这样尝试（这也是为什么第一波出海都是工具的原因），基于内容的产品显然不可能这么简单，光是本地内容的准备就让人头大，更何况形要成有效的增长。本节带领大家迈开国际化的第一步。

01 一款国际化的产品

国际化产品有两种方式：一种是利用已有的产品框架结合本地化内容和运营打造成一款国际化的产品，这样的产品在全球不同的市场满足用户同样的需求，能够特定领域打造全球统一的强势品牌，如Facebook、Instagram和YouTube。另一种是专门针对目标市场设计新的产品，产品差异性更强，可以避开与国际巨头的正面竞争，成功的概率也更高。

1. 要不要做？

“To be or not to be”，在考虑采取什么方式之前先想想“做不做”、“做什么”这两个至关重要的问题。与国内内容领域纷繁复杂的竞争格局不同，海外的社交和资讯领域有Facebook和Instagram，短视频领域有YouTube，微博客则有Twitter，除少数特殊的市场外，这些产品在全球都是难以逾越的障碍。但凡做内容出海一定要考虑清楚“刚需”和“痛点”在哪里，很大一部分需求甚至在国内被验证过的需求在海外都做不起来，最大的原因是这些需求可能是刚需但不是痛点，因为都已经被上诉几款国际化产品很好地满足了。

以我曾经经历过的产品为例，某短视频产品在日本市场虽然留存很高但是始终难以更上一层台阶，本质的原因就是剩下的市场基本都在YouTube的笼罩中，在缺乏足够差异化体验的背景下难以撼动其地位。在其它市场也是如此，即使在相对落后的东南亚甚至非洲，实地调研后也会发现Facebook和YouTube的知名度极高，而且已经与当地运营商深入合作，提供免费流量和并参与预装，直接让人打消了与之正面对抗的念头。因此在开拓海外市场之前一定要做好调研，确定产品突破的可能性。

判断切入的领域可以遵循图6 – 3的色块标识，国际巨头把控的领域如PGC短视频（YouTube），新闻资讯（Facebook）和Facebook可以覆盖到的众多需求已经中国市场都未成熟的领域都标记成红色，千万不要进入。值得尝试的是国内发展成熟而巨头国际巨头还未布局的领域以蓝色标记，如以TikTok为代表的UGC短视频领域。或者避开国际巨头，专门针对某个市场的垂直领域服务的产品以绿色标记。另外就是未来趋势领域以黄色标记。读者可以根据自身特点选择切入领域。

2. 一个产品框架

一个产品框架代表着一类用户需求，如果某个产品框架放之四海而皆准，那说明这是一个人类普遍的需求。如Facebook和Google等国际化大厂的产品，在全球不同市场基本都是类似的内容，相似的运营手段，一套界面和一样的功能，而且这些产品几乎在所有的市场都广受好评。

打造一个全球统一具有全球知名度的产品当然是产品国际化的理想方式，相应的难度也是最大的，目前较为成功的仅有Tiktok和Bigo等少数产品。这些产品都有一个共同的特点，即用户体验与在全球市场布局已久的国际巨头的产品有显著的差异，尤其短视频和秀场直播二者都是在中国市场发扬光大起来的，因此反向输出到国际市场有较大的竞争力。

正因如此，短视频出海在印度这样的大市场也变成一片血海，剩下的只能在其它中小市场找机会。而秀场直播仍处于YY、昆仑万维和猎豹等群雄割据的时代，倒是还有机会。

那么还有什么其它机会呢？纵观国内内容产品排行榜，错开国际巨头的领域还是有不少机会的，如主打唱歌的全民K歌，主打漫画的快看漫画，主打综合音频的喜马拉雅和主打游戏测评的TapTap等等。另外就是未来领域，这个未来可以是微创新，如music.ly就是很成功的微创新案例。

创始人发现美国的年轻人对音乐的和视频拍摄的喜好，因此把两者结合得到了音乐短视频这一新的内容形式，在美国市场获得成功。字节跳动的同学看到了这一趋势在中国市场复制出了抖音，然后转而收购了music.ly，并在全球市场推广Tiktok（抖音海外版）继而取得巨大成功。未来也可以是改天换地的变化，随着VR、AR等更加生动的内容展现技术的发展，新的机会将不断涌现。

3. 一款针对性的产品

如果作一款全球通用的产品难度太大，专门针对某个市场的特点做产品（如图6 – 2的绿色区域）可能是一个明智的选择。这类产品成功的案例数不胜数，如东南亚的打车应用Grab，于2012年推出，主要提供本地化的定制服务，例如摩托车出租车服务，这在东南亚交通堵塞的城市中是一种非常受欢迎的服务。从汽车变成摩托车打车，从在线支付变成现金支付，就是这些针对本地特点的改动成就了东南亚Grab。

Helo是字节跳动针对印度多语言多文化推出的微博客应用，汇集了娱乐、宗教、日常生活等内容。从这个点切入的原因是Twitter在印度影响力差，而且有一款类似产品Sharechat增长迅猛，在确定需求和竞争优势后大力投入，事实也证明这个切入点的正确性。

02 国际化落地

在确定产品框架后就得着手考虑落地的问题，同样是内容平台四大模块，其中内容池和分发是落地的关键。

1. 本地化的内容

在中国你看BBC新闻的机会大概等于你中彩票的机会，你关注国际事件的次数可能不及国内事件的十分之一。一方面非母语内容理解难度加大，另一方面对于不相干的内容没有切身体会和关注热情。因此内容的主体必须以市场当地的热点和语言为主。

图6 – 4是世界上第二大的视频网站Pornhub 2019年在不同市场最受欢迎的视频分类的分布图Pornhub分布图。可以看到东亚和东南亚的人更喜欢日本风格的视频，印度人喜欢印度的，而非洲人喜欢黑人相关，即使是在人类最原始的需求面前本地化的内容也是占据优势的！

图6 – 4Pronhub 2019年在不同市场最受欢迎的视频分类

（1）内容的获取

然而本地化内容的获取也并不容易，需要根据具体市场环境确定。内容产业发展成熟的市场可以直接跟MCN合作（参考第二章）。而未经开发的市场则需要从创作者一步一步开始培养，完成这件事的难度大而且周期长，非大公司难以支撑。UGC类产品前期可以以创作工具的形式切入，获取内容并发掘优秀的创作者。PGC类产品除版权内容平台外暂时不建议出海。在前期切入某一市场时可以考虑利用第三方数据监控工具视内容监控工具找到当地最热的内容和创作者，如Tubular Lab和Mintrics等等。

[内容监控工具] 这类第三方工具通过抓取、合作的形式获取了各大平台上内容和创作者的数据表现，然后出售相关数据。详见Tubular Lab（tubularlabs.com/product）和Mintrics（mintrics.com/）

（2）多语言

作为内容平台，所选的语言不单单关系界面展示那么简单，更重要的是直接影响推荐内容所属的语言，与产品的表现挂钩。因此如何让用户方便快捷地使用自己喜好的语言就成为一个很关键的问题。在单语言市场投放直接展现当地母语即可，如日本用日语、美国用英语。但是海外很多国家并不是由单一民族占主体的，以印度为例，主流的语言就有八种，大大小小的语言有超过两百种，单纯的用英语只能覆盖10%的人口，如果希望做更极致的本地化就可以让用户主动选择偏好语言或者根据所在地区，手机系统语言给用户建议更合适的语言和内容。

2. 本地化的分发

如果在国内的产品已经有一套成熟的分发体系，还需要针对不同的市场做调整吗？答案是肯定的，以推荐算法的模型为例，一个模型是由不同的特征加权得到的函数。受内容、用户构成和用户行为变化影响，每个特征的权重需要不停调整才能保证更高的推荐效率。因此即使是在同一市场，都需要持续更新模型，更不用说到了一个完全不同的市场了。另外不同市场用户的评论、点赞和分享等主动行为的偏好不同，对模型的影响也很大。

3. 本地化的团队

确定好产品方向和策略就需要找人执行了，内容产品核心团队就是产品、运营和技术，另外就是负责变现的商业化团队。

（1）产品运营一定是本地化的

为了同时兼顾效率和对本地用户/内容的理解力，我把产品运营团队的组建随产品发展分为前中后三个阶段。

前期：产品筹备的阶段主要由在中国的中国人领导在中国的外国人，中国自身团队行业素养更高，对产品理解力也更强，因此起步一般由中国自身团队主导。运营也可以是有外语背景的中国人，方便管理，能力更强。配合外国同学理解当地的文化的优点就可以起步了。前期把团队都控制在国内，沟通成本低，工作效率高； 发展：如果产品进一步发展，就不得不深入当地组建团队了，主要原因是在中国懂海外市场的人难招，反应也更慢。这一阶段的团队策略是由在外国的中国人领导在外国的外国人。这样的方式能够确保异地沟通的顺畅和团队的执行效果； 成熟：更进一步地，产品已经在当地产生较大影响力，能够吸引到足够优秀的当地同事加入，可以考虑让在外国的外国人主导运营。小米在印度市场的成功很大一部分需要归功于印度的运营团队，基本上小米印度公司从管理层到执行层基本都是印度当地人，印度总裁贾马努（Manu Jain）是小米持股第三高的员工，把小米当成自己的公司在经营。据悉刚开始小米印度的管理层主要是中国人，虽然取得不错的成绩，但是整体效率较低成本很高。后面逐渐替换成本地团队后管理成本大幅下降，市场反映也更好。

（2）研发一定在中国

中国的研发能力即使在全球也极具竞争力，特别是应用层的开发丝毫不逊于美国。在日本、新加坡和欧美，中国程序员都是很吃香的存在。除了能力够强，团队设置在国内执行力也有保证，而且技术层面不需要本地化，因此研发团队放在中国是首选。值得注意的是包括印度、美国等市场对数据保护严格，要求用户隐私数据不能离境，因此需要把系统部署在当地。

（3）商业化一定是本地化的

到了变现的时候自然需要发展商业化团队，由于团队很大一部分工作是获取客户售卖广告等。面对面的交流能触达的客户更多，成功率更高，更有机会促成深层次的合作。而且本地人更懂本地人，因此成熟的商业化团队一定是本地化的。另外商业化的形式除了广告外，直播其实也是可行的，YY旗下的BIGO已经充分证明了这件事。

李学凌在收购Bigo的内部信中也说：“BIGO帮助YY证实了一件事：直播在海外的收入模式是成立的。我们能够不同于其他的美国互联网公司——主要依赖广告收入的模式，我们有更多的机会创造用户直接付费的商业模式，这样可以避开美国互联网公司的竞争优势，而完成我们自己的特色生存模式。”

03 内容安全时时在心

这里单独再提一下内容安全，很多时候为了上线速度和快速增长，在产品运营初期经常会忽略安全问题，等着产品做大后再洗白，再弥补。这个方法在中国市场或许可行，但是在许多品牌意识强的市场，前期野蛮生长的行径对品牌会造成永久性的伤害。

我曾经主导过几个市场的产品，前期内容主要靠抓取，并且含有部分擦边内容。后续我们再去与创作者谈合作的时候就受到了很大的阻碍，吃了很多闭门羹，因为前期的口碑太差，再创作者中形成了很不好的风评。后面我们花了一年的时间和更多的成本才取得合作进展。

还有一个例子是BIGO，产品前期经常有不少擦边的直播，虽然收获了流量和收益，但是也给用户形成涉黄的印象。以至于在印度等保守的国家，员工竟然不敢跟家人说自己在BIGO工作。因此前期在安全上下功夫不仅能保障产品的安全运营，而且可以避免对品牌形象造成不良影响。

1. 绕开可能的风险点

在国际化市场中政治、色情、宗教和版权问题是四个概率最高的安全问题，具体情况需要根据市场具体分析，下面是常见的风险点列举：

政治：政治方面的风险点主要包含“所在市场相关的政治内容”和“所在市场谈论中国的政治内容”两类。前者的主要在政治言论不自由的市场有风险，而且在多数市场大多存在特殊的“政治正确”问题，如美国的种族平等，英国要尊重王室等等。后者则很直观，如果你的平台上出现了很多对中国不利的内容，自然会有人找你喝茶； 色情：色情内容在很多国家都会受到严格监管，需要做好用户分级和内容分级。如果涉及儿童色情问题轻则下架，重则有牢狱之灾； 宗教：尊重当地文化，避免卷入宗教纷争是明哲保身的绝佳选择。我们本身不懂宗教，也没必要在上面指手画脚。特别在伊斯兰和印度等宗教影响力强的国家一定要尊重当地信仰； 版权：版权问题是中国团队经常忽视的问题，在产品设计阶段就需要重点规避。特别像音乐类归属清晰的版权内容一抓一个准，如果确实需要最好在一开始就采取合作的方式。

2. 可持续运营的安全机制

为了避开安全的坑，我们为每个市场制定了审核标准。而为了让标准更彻底地执行，成立本地化的审核团队是不错的选择。

本地化审核：本地人对自身市场的风险内容有更高的敏感性，因此识别风险的能力也更强，在资源允许的条件下优先考虑本地审核团队； 低成本审核：世界上有很多国家英语都能达到流利水平，而且用户收入水平较低，这就意味着有机会用较低的成本完成更多的审核任务。最其中具代表性的是印度和菲律宾。我就曾经把英语的审核任务放到菲律宾，其它语种的审核任务也可以进行同样的操作。

3. 区域隔离防灾

国际化的进程中难免遇到各种各样的问题，被当地有关部门请喝茶，被应用市场下架是很难避免的。为了降低风险，可以做好内容和产品两个方面的隔离。

（1）内容隔离

不同市场之间的标准不一样，可能在A市场是合规的内容到了B市场就违规了。而且用户的喜好也不同，在A市场很火爆的内容到了B市场可能无人问津。因此不同市场之间的内容需要相互隔离，用户行为数据也彼此分开，防止模型的脏数据。

（2）产品隔离

国外的应用市场只有Google Play和App Store，而这两家的审核标准比较严格，而且比较强势。在试水国际化的过程中难免因为这样那样的原因被下架。假设产品在ABC三个市场上进行推广，三个市场使用的是同一个包，由于A市场的审核疏忽导致产品被下架，BC两个市场也会同时被连累。但是如果我们做了产品的隔离，ABC三个市场用的是三个不同的包，那么同样的情况下，A市场被下架，BC市场还能正常运营。这个例子是三个市场的情况，如果是三十个市场，不做产品隔离的后果就更加严重。因此做好产品隔离能最大程度上降低产品被下架带来的损失。

当然单一产品包也有突出的优点：只有一个包维护方便。多个包市场上架、技术开发等问题比较多，维护成本高；对于跨国用户不会混淆。如果是多个包，跨国用户到了新的市场就需要安装一个新的APP，会感到混淆，特别是欧洲市场，这样的情况就会很严重；另外一个包的话品牌效应会聚到一个产品上，这个原因显而易见。

产品一个包推广和产品隔离各有各的优缺点，因此产品隔离也不是绝对的，而是分阶段、分市场的。在应用起步期，发展期时候可以做产品隔离，降低风险损失。而且产品隔离也不需要所有市场都做，只需要在几个相对独立的关键市场上做好隔离即可。当产品成熟后就可以改成一个包推广，提高效率。

 

作者：内容黑客；他趣产品总监

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