最近有个做水果批发的朋友问我，怎么才能把生意做到洪九果品那样大？
这的确是一个好问题。
作为制造大国，中国最不缺的就是搞生产批发的B2B企业。他们主要分成了两类：
一类是宝立、洪九等拥有知名度的品牌，他们有客户不愁钱，闲暇之余还能冲击一下上市；
另一类则是叫不出名字的，能生产，但多数是代工，不仅受制于人，利润还极低。
都想成为前者，但很遗憾，中国多数B2B企业属于后者。
如果你是TO B企业，你会如何解决这个问题？一点小想法，分享给你。
靠近消费者
变被动为主动
先想象一下：
假如你是一家生产销售包装材料的老板，你会怎么推销你的产品？
找渠道？甚至是拉关系找人脉？还是别的什么途径。
很多B2B企业老板有个特点，他们认为做B2B行业其实是做关系，能不能成功，取决于关系好不好，这也就导致销售员在B2B营销中扮演至高的作用。
不能说这个办法不好，但我们常说，做生意，如果你处于被动了，那这一定不是最佳的方法。
比如你东西过时了卖不出去，继续存放又会面临更大的损失。于是你找了一群人去推销，然后对方告诉你产品过时了，但因为我们关系好，你降价才收，你卖不卖？
我相信最后结果一定是卖，因为被动，你就无法选择。
怎么做呢？跳出传统思维，向消费者靠拢，变被动为主动。
利乐当初就是这么做的。
利乐是瑞典一家生产包装材料、饮料加工设备和灌装设备的公司，刚进入中国牛奶市场时，由于国人没有喝奶的习惯，利乐包装的市场需求很有限。
这时候，利乐做的第一件事不是托关系，找渠道，而是让中国人喝奶。
早在1961年，利乐就发明了超高温无菌灌装技术，延长了牛奶的储运和销售时间。借此，利乐通过市场培育工作，让中国消费者了解、喝上并喜欢上牛奶，等到牛奶市场激活后，再占领中国牛奶包装市场。
今天，在国内市场，消费者每喝的10罐液态奶、软饮料的纸质包装中，至少有8罐是利乐提供的生产线和包装材料生产。蒙牛、伊利、光明、汇源、娃哈哈等都是利乐的客户。
有没有觉得这种方法很熟悉？
特劳特定位理论强调，如果可以，品牌要尽力挖掘空白市场，成为品类第一。
这对B2B企业同样有效，但不是所有企业都适合这种方法，因为培养消费意识需要花费更多的金钱和精力。
但接触消费者，一定是B2B企业破局的关键。
传统思维是，B2C企业根据市场需求向B2B企业下订单，然后B2B企业再按照客户的需求进行生产，这导致TO B企业长期处于被动的状态。换句话说，如果TO B企业接不到订单，就面临亏损和破产。
但如果你绕开B端客户，主动发现消费者需求，生产之后再向B端企业出售，情况会不会有所不同。
这时，B2B企业不再是被动选择，而是拥有主动权，在和客户议价时，也更有优势。
要不要做品牌
在我们咨询的客户中，其实已经有人在这样做了。
但他做了后发现效果还是不好。产品生产出来了，但愿意相信自己和尝试的客户很少，最终新产品只有降价才能勉强出售。
这其实不是模式错了，而是品牌战略的失误。
TO B企业该不该做品牌一直存在争议。
做了，耗费时间精力财力倒是其次，关键还得看有没有效果，否则钱花了，没效果也等于没做；不做，又始终受制于客户，不得不压低报价，利润微薄。
但你有没有发现，你犹豫的其实不是做不做品牌，而是对结果风险的可控性问题。
比如，你是做复合调味料的TO B企业，如果你投了100亿去做品牌，无非出现两种结果，做好和没做好，这个结果是未知不可控的；
相反，如果你只是将产品压低价格卖给客户，你会发现，尽管利润低，但多少能赚点钱。
相比未知局面，管理者往往更倾向于可控的选择。
害怕未知，是人的本性。但不突破未知，你永远不知道你的可增长空间在哪里。
很多人说，洪九胜在品类稀有，对，但不尽然。
如果只做批发不做品牌，我相信今天水果市场第一股一定是其它品牌而不是洪九。
农夫山泉之所以能够成功，并不是因为它真的“只做大自然的搬运工”，而是品牌建设的力量。
今天技术的可复制性，已经让任何一个企业能够通过改进设备、引进先进技术和管理模式来提升产品质量，获得优势，因此只靠产品批发获取利益是短期不可靠不稳定的。
与之相反，品牌是企业长久建立的用户忠诚度，一旦占领心智，便很难被超越，其所带来的利益也更可靠稳定持久。
B2B企业美国波音公司就是个很好的例子。
早些时候，波音公司从来看不起品牌，认为波音足够大，没必要做品牌，但后来竞争公司增多，波音由于缺乏品牌影响力，业务大不如前。
直至2000年，波音公司正式确立品牌战略，开创品牌发展，才重新取得更大的业绩。
今天，波音公司的地位和价值相信已经不用我多加赘述了。
同样的，微软、西门子、英特尔这些B2B企业，在品牌价值作用下，至今在消费者心中仍有重要价值。
而麦肯锡咨询公司在调查研究后也发现，在增强信任、规避风险和提高效率方面，品牌对于B2B企业的影响都要大于B2C企业。
所以，即使是TO B企业，也不应该回避品牌战略。
重视品牌输出而非产品输出
有产品，有品牌，你就已经成功一半了。
但你还有一件重要的事：向消费者输出品牌。注意，我说的是消费者而不是你的企业客户。
比如小米刚出来的时候，雷军就四处宣传小米的手机是富士康工厂代工的。众所周知，富士康为iphone手机的代工厂，掌握着大量先进技术，雷军的宣传也因此让小米在消费者心中有了质量保证。
但试想一下，如果消费者不知道富士康是谁，那小米的宣传还有意义吗？
显然没有。这就是富士康对终端消费者传递的品牌价值。
很多时候，B2B企业在出售产品过程中，常出现过度强调产品输出而忽略了品牌和公司输出的问题。
比如你给一个很牛逼的企业代工生产，你不仅没有品牌宣传，就连产品上也没有公司品牌露出，那对于终端消费者来说，你还是一个不知名的代工厂，更不会考究你生产的产品部分。
这也是很多B2B企业做好了产品和品牌之后，发现在业内名声很大，但消费者不知道的原因。
B2C企业在寻找供应商时，往往会花费大量时间和精力进行挑选，因此他们总能找到业内知名而消费者未知的B2B公司，但消费者不同，如果你没直接告诉他们，他们很可能忽视你的品牌。
因此，B2B企业需要做的是，像富士康一样，向消费者传递品牌价值。
在PC行业发展的早期，消费者根本不关心设备里使用的是什么处理器。作为处理器生产商的英特尔意识到，消费者的这种观念使它处在一个受制于下游企业的不利境地，必须做出改变以取得市场主动权，从而摆脱下游企业的束缚。
英特尔是怎么做的呢？
1991年，英特尔推出首个广告语“Intel Inside”，并将这个短语作为铺展渠道的手段，以5%的返利出现在了200多个配有英特尔处理器的品牌设备上。
通过大量的广告宣传，和英特尔处理器此前在PC市场的技术领先地位，让“Intel Inside”为英特尔在消费者心中树立了知名的产品品牌形象，并以此提醒终端用户，他们购买的设备包含英特尔的技术，并且英特尔会提供他们期望从英特尔获得的性能、质量、可靠性和兼容性。
这种宣传方式一方面建立了英特尔在消费者心中的领导地位，反过来也促使PC厂商采用英特尔的产品。
英特尔成为最大的获利者。
结语
今天国内不乏B2B企业能生产好的产品，但由于缺乏正确的经营思维，他们始终深陷低利润的桎梏，这也导致中国制造业始终处于大而不强的局面。
然而中国要从制造大国走向制造强国，势必需要摆脱传统的经营模式，向消费者靠拢，向品牌靠拢。
以上
