面对亿万市场，我创业却失败了

“大众创业，万众创新”，“站在风口上，猪也能飞起来”这可能是最近最火的两句话了，李克强总理不止一次在公众面前提起“大众创业，万众创新”也在这960万平方公里土地上掀起了创业潮。同时“雷布斯”的”站在风口，猪也能飞起来“这句兴奋剂让许多打算创业的人认为自己只要赶上风口就能幸运的成为那只”猪“。

可能接下来读者会说，你不也是那个做白日梦的”猪“吗？因为这篇文章就是要讲我当初面对一个亿万市场，如何把项目做失败的。当初选择创业的理由和想创业的人不谋而同，无非是以下几个理由：

实现财务自由 为了所谓的“企业家梦想” 为了“改变世界” 为了成为马云、史玉柱 为了那句“昨天你对我爱理不理，今天我让你高攀不起”

OK，理由足够了，我简单的描述一下我当初创业前的状态。自幼是个贪玩的人，兴趣广泛（体育、美术、编码都学过）、无一精通，成绩不佳、能力还行。毕业后懵懂的进入了一家大企业，就职于N企业的K12教育研究院，开始了我的农业仕途（码农）。基于我从小不安分的心，我在工作过程中发现公司的产品给用户的体验不是那么的好（当时公司产品是K12教育网站，录好的视频单向教学，很多学生留言说光看不能问，学习效果不好），在给领导提完我那不完善的产品改革计划后，我选择了离职创业（因为领导不采纳我提的意见）。

对，你没猜错，我创业的方向就是K12教育、就是按照我在上家公司给领导提的计划创业。

简单描述一下我的创业计划：通过视频、语音、电子白板老师与学生互动式的教学（放现在来说就是改善用户体验提高互动性），把顶尖学府的大学生作为家教老师资源通过互联网导流到二三线城市。

当时根本不懂什么产品需求、用户伪需求，也不会写什么BRD、PRD、MRD就这么开始了我的创业修行。和几个朋友聊了聊我要做的东西，朋友觉得还不错可以试一试，我们几个人就这么一拍屁股开始干了（PS：当时我是马云的深度受害者，甚至模仿他们的18罗汉长城一游） 历经九九八十二难（我数学不至于差到这样，为什么说九九八十二难，其中有一难是我们自己制造的，后面会说到）。

我们的项目所有功能开发完成并发布了；但是项目的发布比我们预先制订的时间整整晚了一个多月。项目上线后我们不知道如何吸引用户、不知如何营销，因为我们的团队都是做技术的，没有懂市场、营销的人。于是我们的重心又放在了市场、营销的学习上，边学边应用。当市场稍微有些正向的反馈时（庆幸的是我的计划还是符合当时市场需求的），我们又兴奋的扩大团队，地推传单….. 结果可想而知我们失败了。

失败没有什么好怕的，怕的是失败了还不能总结出失败的原因，以下是我总结的失败原因

创业计划立项前的准备

看看你的创业计划里是不是准备了3个刚性需求（真正的市场调研），是不是真的解决了生活中的问题或者是改善了生活中的问题（所有需求绝对来自生活）。

为什么是3个刚性需求，因为如果只有一个刚性需求的话那么你失败的可能会增加60%，往往你的项目面市之后如果反馈好的话，你作为核心竞争力的需求产品将很快会被其他竞争对手Copy。如果你预备了三个刚性需求的话，那么你可以跑在对手前面给用户惊喜，黏住用户。

我当时就是看到了市场上的一个需求一拍脑袋可以做，然后就一拍屁股就开始做了，最后一拍大腿发现失败了。虽然我当时提出的需求的确是市场需要的刚需，但是我建议创业前还是要做好充足的市场调研和多准备几个解决生活需要的需求。

核心团队的组建

大家从我的创业经历中能看到，我们的核心团队组建是非常不成功的。全是码农，不懂销售、不懂市场、不懂营销，可以说我们就是什么都不懂。甚至到中期的时候团队有人提出来对这个方向没兴趣了。

如何组织一个优秀的核心创业团队，是每个创业或者即将创业的人都该必须认真考虑的问题。打造核心团队最重要的四点，就是愿景相同、理念相同、目标相同、价值观相同；如果核心团队成员对创业的方向、愿景不一致的话，终究团队会出现分歧、解散。最重要的是核心团队对愿景的理解是否相同能直接影响核心团队成员后续管理的下属找到企业的发展方向。

优秀的核心团队建设必须是以愿景导向，都是朝着一个目标去发展的，并且需要各自互补；例如各自的特长：市场、营销、技术、产品，性格上也需要有些互补。

专注

上文我提到八十二难，有一难是自己制造出来的，这一难就是不专注。

因为我们都是草根，所以在创业的时候资金不是很充裕；以至于我们在开发项目的时候还接了外包项目，赚外包费用。如果你在创业或者想创业，那么一定要专注，Focus在你的项目上。不要被万恶的金钱所诱惑，导致自己的项目延期、思维断裂等。

MPV验证

我们当时是把所有功能开发完了才上线的，花费了很长的时间和人力。上线后发现一些需求根本不是用户需要的，导致我们做了很多的无用功。

看过《精益创业》的人可能都知道MVP（Minimum Viable Product-最小化可行性产品）验证。没错，强烈建议想创业的朋友们先开发你们的MVP版本产品去验证市场，根据市场的反馈再丰富产品。

这里需要注意的是，很多人的注意力放在了“最小化”上，而忽视了“可行性”，一定要中心放在可行性上，这是你创业方向的生死判官。最小化不单单是指开发最小化，还有一个重要点：怎么做到最小化用户和产品之间的摩擦？在用户体验和用户互动的年代，这个也是关乎你产品停留时间和存活率的关键点，未必需要把使用步骤减到最低，但至少要让每一步很好的衔接。

做多不如做少

我们当时没有产品经理，大部分需求是自己想出来的，想到了就写在白板上作为一个待开发模块。这样做的后果就是，浪费时间开发伪需求，没有执行计划。在这个点上，我建议做多不如做少，这个少要做到极致。

为什么Apple的产品线这么少，为什么小米能成功？就是因为产品做到了极致，让你爱不释手。

每想到一个需求一定要多方面考虑这个需求是否需要做，是否真的用户需要的，还是能把这个需求让用户广泛的使用，从而转换成真正的需求。Apple出来的第一块玻璃（iphone），并不是真正的需求，只是“乔神”把他做到极致让很多用户使用，从而将这块玻璃转换成了市场需求。

时间计划

创业的时候时间总是不够用的，我们当初也是如此。当然有很大一部分原因是当初我们没有计划和时间规划导致的，但是现在很多创业企业又何尝不是呢。这里我建议使用美国管理学家 科维 提出的时间管理理论《四象限法》如图：

创业团队的事比较杂且比较多，如果不能很好的安排 对企业也是个灾难；因为核心团队是一个企业的发动机，发动机不转车肯定走不了，更别指望起飞成为风口的那只“猪”。如果你总是有紧急又重要的事情要做，说明你在时间管理上存在问题，设法减少它。尽可能地把时间花在重要但不紧急（第二象限）的事情上，这样才能减少第一象限的工作量。对于紧急但不重要的事情的处理原则是授权，让别人去做。不重要也不紧急的事情尽量少做（很多需求应该是在这个象限）。

结合以上几点我找到的失败原因和分享，我明白了我面对这一个万亿的教育市场我为什么失败了。

此创业经历介于2010年至2011年之间。

祝福那些在创业修行的朋友们，送上傅盛的紫牛理论：创业的本质是寻找紫牛，并做到差异化、极简、All in。

 

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