再聊聊KPI：忠于发展、忠于责任、忠于自己

上周我写了一篇《为什么产品经理要背KPI》，恰巧，产品大神张小龙提到了《KPI是副产品，警惕复杂流程》，于是有人就跟我聊起来KPI这件事情，也有了一些自己的想法，这就是为什么我今天写这一篇文章的原因。

其实，“背KPI”和“KPI是副产品”的观点是不冲突的，有必要展开思路聊一下KPI。

我的理解是：

狭义理解的KPI是指关注KPI本身，极端一点就是唯KPI结果论，一切要拿之前定好的KPI说话。这个是我不赞同的，太僵硬和公式化了，且不符合互联网精神。

广义理解的，就是我们要考察这个KPI是否是忠于战略目标的实现的，且可推演的结果是否满足于一系列业务发展诉求，发展的结果才是KPI，所以与其说是KPI，不如说是关键业绩目标。

我在《为什么产品经理要背KPI》要表达的核心观点其实是：产品经理要对产品本身的战略发展诉求和运营推广结果负责，不是拍拍脑门、做做功能、刷刷存在感就OK的，而是要验证自己是否能够承担需要付出后果的KPI（即关键绩效目标）。好的产品经理应该是能够承担结果和责任的，并且为之付出的。

1. 唯KPI结果论其实是管理层偷懒

管理层为了省事或者迫于发展压力，拍个KPI就交给下面去执行完成，某种程度上忽略了对过程的管理、忽略了事物的发展规律，而过分看重结果。有时候，好大喜功的，设定一些看上去很美但不切实际的KPI，则必然导致员工过度向上管理，最后开始疯狂扩张和躁动，使得价值观也越来越冷漠与功利，忽略了发展的过程和规律。

有理想的人，会发现和一群价值观不同唯KPI导向的人一起做事，简直是浪费生命。忠于理想的，选择离开；而没有了理想的而则只看KPI，有样学样，忽略事物发展的规律和内在逻辑，变得功利和冷漠。

管理者需要花心思在商业模式的发展规律、每个人的发展诉求和公司整体的战略诉求等多个角度，去考虑制定怎样的KPI才是对公司整体的发展和对个人的个体成长是最有利且有效的。留住和培育需要的人，淘汰掉不OK的人，并且使公司能够不断进步发展，才是一个KPI绩效目标管理的初心。

2. 好的KPI应该忠于公司发展

应着重考察的是，KPI是否忠于公司发展，就在于公司的价值观和发展诉求是否有效的传达到了每个需要完成一定目标的个体承担者身上。我们会发现，很多时候，信息的传递、决策以及责任是不对等的、权责不统一、互相推诿，导致最后盲目看结果、盲目定性责任，不考虑过程和发展规律，这是不OK的。

公司的发展取决公司的战略使命和愿景，如果把第一目标变成仅仅从公司自身出发的KPI，只会越走越偏。公司的使命和愿景不是告诉你要干什么，而是告诉你不要干什么。如果这些东西不明确不清晰，业务的发展思路也会跟着不清晰，就会冒出各种有诱惑力的想法，什么都想做，最后什么都做不成。同时也很容易滋生一些类似把销售额、销售量、用户数等作为业务目标的事情，目标看似很清晰很有效，但在执行的过程中往往会变形。

明确公司要做什么以及公司应该怎样发展，让每个人做到结果的合集与公司发展需要的结果是相一致，即KPI绩效目标结果是忠于公司发展的。

3. KPI应该是商业模式贯彻执行的副产物

一个好的商业模式，加上优秀的执行，必然会有产出一个优秀的KPI。这里我们不讨论什么叫好的商业模式，我们需要明确的事情是，如果一个公司连模式都想不好，盲目去追KPI，一定会扭曲很多事物发展的规律，最终身首异处。一个好的公司，达到预期结果的来源应该是自上而下的，通过自上而下对于战略、业务发展的理解，层层向下分解，去达成目标，得到结果。

为什么很多人推崇OKR（目标与关键成果法）？OKR方式下得到的结果，其实在某种意义来说也是KPI数值，可能它更符合预期的原因就在于强调自上而下：每个人向下管理下级预期，向上管理上级预期，让商业模式自上而下贯彻下去，从而得到结果，进而通过对得到的结果的管理来改进公司的商业模式。

要知道，很多事情，无论是KPI、OKR等一系列的管理方式，都不可能替代管理本身，这些都只是管理的手段，无论这些手段是否合理：比如用KPI来开人、排除异己等行为。大体上，不义必自毙，并且需要明确一点，聪明的管理者还是大有人在的。

善用绩效管理方法，KPI应该是忠于发展、忠于责任、忠于自己的。

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本文由人人都是产品经理专栏作家 @王懿Lucien（微信公众号：jishugou） 原创发布于人人都是产品经理 。未经许可，禁止转载。