泛谈商业产品（二）：大型互联网内部创业指南

团队创业是件痛并快乐的事儿，笔者把这段经历进行了提炼，抽取出最有价值的部分落到纸面。读者可以把它当做是故事或者指南，期望能带来价值。

笔者的本意是把文章写成一个创业故事，但是经过仔细思考并下笔时，发现有太多事件交织在一起，有太多细节需要思考。终究只好把这段经历进行了提炼，抽取出最有价值的部分落到纸面。

在文章中我打算用三个迭代周期来讲述业务搭建的过程，虽然我们售卖的并不是常规的商业产品，作者会尽量按照自己对商业产品的理解来梳理。

此外，虽然项目还算成功，却不见得典型，所以文章的参考意义请读者自行评估。

当回首往事，曾经的艰难困苦在脑海中已变得模糊。只是在回忆和思考时才发现，那时似乎很傻地做了一件有点牛（至少是可以吹牛）的事情。文章里所说的公司目前估值已超过1亿美金。

作为部门内第二大项目组的组长，我觉得其中有我的一份ROI可以算一算——当我加入时，它还只是大型互联网公司的一个可有可无的部门；而当我离开时，它已获得数千万元融资并成立独立公司。

在创业团队里工作是件痛并快乐的事儿，各种任务和突发状况扑面而来，像潮水一样把人淹没。身在其中的我们，不得不奋力向前，挑战一波又一波浪潮。

虽然现在看来不过是产品的正常迭代和进化，而当时还不够老练的我只能如履薄冰、小心翼翼。组织的快速成长也促成了我的个人成长，对此至今心存感激。

一、盘点可售卖产品资源（团队人数：5，时间节点：M1W1）

ToB的商业模式，其核心就是一个“卖”字，不管是卖硬件（如IBM卖小型机），卖软件（如Oracle卖数据库），还是卖流量（如抖音卖广告位），只有将商业组织的资源卖给客户才能产生收入

。在业务的初期，我们并没有头脑发热往前冲，而是顶着公司CEO的压力，花了几天时间盘点了手上的弹药：

手上有什么资源，数量分别是多少？ 如何将资源整合形成优势？ 资源的SWOT分析。 目前如何定价，是否有更好的定价方式？ 预期资源能带来多大的价值？ 是否需要补充其它资源，还需要什么资源？

这件事情本身并不完全是由PM完成，而是所有人都参与。相比于创业公司，在大公司内部创业的优势是在启动阶段就有大量的资源，所以问题的关键就变成了资源的取舍和合理利用。

因为公司对我们有所期待，在资源上也做了倾斜，所以正是狮子大开口的有利时机。

二、收集和整理原始线索库（团队人数：不到10人，时间节点：M1W2）

笔者入职时团队内仅两名销售，在M1W2时又入职了两三个sales。这时的人数够开一场不大不小的头脑风暴会议了，所以适时将收集线索库的事情摆上了台面。

毕竟要想把产品卖出去，不能毫无章法、毫无节奏，而是应该有一副作战地图，在上面标出各个高地，然后去逐个攻克。

首先我们整理了有哪些线索