如何构建起企业的护城河？

相传，互联网有个终极法则——唯有打造出企业护城河，才能安心赚钱，才有生存和未来可言。 那么打造企业护城河真的如此重要吗？

商业的世界竞争残酷，没有永远的朋友也没有永远的敌人，所谓适者生存。美团入局了打车滴滴就进军外卖、共享单车一团混战最后美团却渔翁得利，眼见就快偃旗息鼓了，阿里又重投生活领域，如果不是疫情的影响，相信游戏会更加热闹。哪怕原本以为已坐稳王位的巨头们，除了要迎战后来者的挑衅，还得接受来自其他战场的跨维打击。这一连串的事件，让我们不得不仔细审视护城河的重要性。

01 护城河为什么那么重要

关于护城河，巴菲特的阐述最为知名：伟大的公司，就是长期拥有宽广护城河的公司。这一类公司，有能力在较长的时间内抵御无情的竞争对手攻击，也能够长期维持较高的资本回报率。专门有一本书就叫《巴菲特的护城河》，书中很好的总结了护城河的种类，及相关案例解析。

护城河可以理解为壁垒，书中是这样介绍的，最重要的是发现很湿的雪和很长的坡。

“很湿的雪”可以理解为产品的粘性，上升到公司层面，就是企业的生产力和竞争力，直接点说，就是产品是否能不断增长，产生更多价值；“很长的坡道”就是产品能在市场上一直产生价值的时间。其中决定因素就是护城河，当雪球具备粘性后，护城河的高度、厚度，决定了雪球最终能滚多久，能滚多大。

如果没有护城河，就算你养大养肥了一群羊，但是由于没有栅栏，没有羊圈，周围的狼发现你后，就一点一点吃掉你的劳动成果。尤其在互联网行业这样的例子每天都在上演。因为在互联网有个终极命题就是，唯有垄断整个市场，才能安心赚钱，才有生存和未来可言。

02 构成护城河的关键要素

在《巴菲特的护城河》一书中，给出了五种有效的护城河，包括：

无形资产：也就是经营特许权、品牌等； 成本优势：靠技术和规模带来的成本结构变化； 网络效应：用户使用越多，产品服务价值越大； 转换成本高：可替代性低，很难被替换或成本较高； 有效规模：自然形成范围内的垄断。

1. 无形资产

品牌就是消费者第一时间想到你的标签，能直接影响消费者的选择。

品牌是一个容器，一个装载消费者“了解、信任、偏好”的容器。如果消费者对一个东西完全不了解，而要从0开始了解，那么这个了解的成本，会非常高，并不是每个人都有这个兴趣和精力。

因为消费者选择的成本高，像奢侈品里面，如果品牌足够好，就能有很好的溢价，就能有很好的利润，企业就能过的很好。

具体判断标准就是：如果这种消费品提价了，顾客是否还愿意购买。如果回答“是”，那么说明公司具备很宽的护城河，而这也是巴菲特最喜欢投资的一类公司，可口可乐和贵州茅台均属于这一类。

“专利”和“许可”就更容易理解了，没有专利和许可，就是侵权，就会惹上官司，甚至被送进监狱。但是在国内，可能专利的保护比较的弱，而且侵权的赔偿一般也较少。“许可”的保护强度高很多，比如金融许可，支付牌照等，没有这些许可，那就很危险了。不是脑子进水的人，轻易不会去干这需要许可，却没有许可的生意。但是单一的专利和许可，维持不了太长时间的护城河。只有多样性的专利和不断的创新，才能不断加固护城河，维持更长久的企业利润。

但是要特别强调的是，尽管品牌可以带来长久的竞争优势，但最关键的并不是品牌的受欢迎程度，而是它能否影响消费者的行为。

2. 客户转换成本

客户转换成本，就是一个客户，本来是在使用A产品，但是你给补贴了5块钱，他就转身选择了B产品，那么这里的5块钱，就是客户转换成本。

滴滴一路走来，补贴大战的根源，就是因为客户转换成本太低，谁给钱，用户就用谁家的产品。选择不同品牌的牙膏易如反掌，但更换银行账户却是一件麻烦且痛苦的事，彻底更换企业数据库和财务软件更是如此。用户巨大的转换成本，就是绩优公司的护城河。

转化成本除了和产品本身有关，和产品也有关联性，如果能一直保持产品的特性或先进性，也是具有不可替代性的特点。这个在国内传统行业中，大量品质服务相同的行业，结果就只能是价格竞争这一条路。

3. 网络效应

网络效应，就是基于巨大的规模带来成本优势和提高用户的获取成本。尤其在互联网产品这种特性越明显，因为互联网公司提供服务是无边界的，服务的客户群体越多，边际成本越低。像百度搜索、QQ聊天等这种巨量的服务，如果没有巨量的人群支撑，商业模式是无法成立的。这也是有些小国家无法产生这样的互联网公司巨无霸的原因。

以滴滴为例，现在已经统一了中国的绝大部分市场，那么一个统一的打车平台，成本是固定的，司机可以在这上面，接到更多的单子，乘客打车有更多的选择，打车服务发生的越多，成本越低，利润越高。而司机和乘客的规模增加，进一步提升了平台的价值。

做技术的都知道，滴滴这样的平台，技术上根本无法构成瓶颈，但是走到今天，如果要从滴滴那边抢走用户，就比较难了。用户打车习惯以及滴滴的品牌，都会随着网络效应，进一步增强。

如果谁想再杀入这个战局，首先乘客初始规模起不来，司机未必愿意用。其次，如果没有足够多的司机，一个乘客几次打不到车，还会选择你的产品吗？两头冷启动，日子会很难过。再假定，你能融资到足够大的规模，进行补贴大战，滴滴可以采取同样的模式跟进，维持现有的护城河，新进企业基本是占不到什么便宜的。

4. 成本优势

成本优势的本质就是随着网络效应或其他方式进行成本的控制，最终形成产品的超低价格，尤其在价格敏感的行业，成本优势才能得到很好的发挥。

现在电商为什么这么火？就是因为销售渠道、物流基础设施等已经产生了网络效应，成本已经非常低。而你在淘宝上卖东西，甚至都不需要自己有这个东西，中间的采购、物流、压货成本，都能大大降低，甚至直接不需要了。同样的商品，不考虑品牌差异等问题，谁会选择更贵的呢？

但是当线上分发的流量贵到一定程度的时候，反观名创优品，又利用已有的模式，采用大规模采购将成本压至更低，让竞争对手无法进来。然后在出厂价的基础上，上浮一定的比例，搞定店铺和员工的成本，又获得了更多的成本优势。但是这个需要巨额的资本投入，一般人玩不了。

互联网的产品，大部分都是基于规模效应构建护城河，如果不能快速获取用户，建立起护城河，那么等待你的就是红海竞争。而规模快速放大后，直接带来的结果便是低成本，我们知道利润 = 收入 – 成本，而成本具体可分为固定成本和变动成本，前者不随收入变化而变化，而后者随收入变化，这就意味着，当一家公司的固定成本与变动成本之比足够大时，当规模放大收入大幅增加，成本相对增加的少，于是利润便大幅增加了。

5. 有效规模

即自然的事实垄断，这个针对传统制造厂商居多，指单一公司提供产品或服务形成垄断，有效阻止潜在竞争者进入市场。

03 互联网时代的护城河

扯了那么多没用的东西，回到互联网产品上，如何构建企业的护城河呢？

在互联网时代，信息可以没有了障碍，垄断成了唯一目标，但是横梗在我们面前的ATM也好，至少AT两座大山是躲不过去的命运，强如美团、滴滴这么大体量的公司也得委身于两者之间骑墙而观。

事实上如果第一步就把自己提升到AT这个级别，这是自寻死路。就像现在网上很火的一句话，你只有十年的寒窗苦读，就想突破人家三代人努力的命运，究竟谁不现实呢？

其实早在很多年前，马云在就说过这样的话，如果在同领域遇到强者，你的可以选择躲开，或者服务它，成就他，以此达到双赢。

先看看淘宝的护城河建立的过程：

2003年，淘宝诞生不到半年，支付宝就问世了，起初它只是作为一个支付功能而存在，直到2005年“全额赔付”的推出，支付宝才真正开始成为一个通用型工具。我们真正大规模开始剁手，不是始于淘宝，而是始于支付宝，因为只有先把钱存进去、大胆花，剁手才成为可能。

所以说，没有支付宝，淘宝的护城河也就无从谈起。淘宝为支付宝提供了原始场景，支付宝为淘宝强化了用户需求。如今阿里集团的市值与蚂蚁金服的估值，是胳膊与腿的关系，也谁离不开谁。

而阿里的真正的护城河可以用这么几句话来总结：

首先是保证全行业最低的流量获取成本，以交易系统、支付系统、物流系统为支撑，通过大数据为基础为双边提供内部营销系统，通过云服务平台聚集最全最好的服务，打造完善的全品类的交易平台。

所以京东当年与天猫竞争，天猫完全无所畏惧，因为竞争的只是物流这一条腿而已；而现在的拼多多可怕之处在于动了淘宝的最低流量成本这个优势，如果他把流量性价比再建设起来，阿里优势将不复存在。

再看一个例子，以专注、极致、口碑、快七字诀打天下的雷军的小米。

小米在手机之后，先后涉足路由器、电视、移动电源、手环、空气净化器…有人说是雷军变了，事实上不是，我们要看关键优势。

小米的关键优势是性价比，小米手机只是他的爆款入口。这就是小米生态链诞生的原因，它的最大意义，是可以集成成员企业的需求总和，面向供应链提高议价能力。当采购规模足够大的时候，成本自然会下来；只有采购成本降低了，性价比优势才会成为可能。这就是小米的护城河。

这就不得不说到一个边界的问题，事实上核心能力是关键，这就是美团的无边界的论述。

美团的核心是满足人的生活服务需求，而核心能力是对这种需求的持续满足。没有团购和到店业务的坚实基础，就不会有美团外卖的崛起；同样没有外卖业务的核心竞争力，也不会有后面的打车也好，酒店业务也好的渗透。相对于之前的业务，能力可以自然延伸。所以，边界是表，核心能力才是里。

所以我们可以这么总结下互联网时代护城河构建的两个关键词：

1. 核心业务的绝对优势是前提

每家企业都会有自己的核心业务，积攒实力，快速发展自身的核心业务是没有任何道理的，是一切成功的前提。

前面提到的阿里、小米、美团都有自身的核心业务，并且分别积累出不同的优势体现。阿里总结出履带式战略以保障自身的百年企业目标；小米则以性价比爆款手机为基础，不断的扩展自身的边界；美团也是如此。

核心业务必须保障在市场上的绝对优势，而且要形成常态，无论是定位、组织、产品、市场、竞争都打到市场上，大家都认为在同领域和你再竞争已经没有任何可能性了，才是护城河的基础。就像今天没有人试图说再造一个微信一样，除非是个妄人。同样美团进军外卖业务时，已经是团购市场的老大；布局新零售、出行等业务时，美团外卖也早已成了市场的老大。

如果按照传统的管理学理解，这些可能是不务正业，不停的业务扩张，永远在拓展边界。但是不要忽视了，所有新业务都是在原有业务形成绝对优势甚至垄断情况下，强攻新业务的。而且新业务与原有业务之间不是一刀两断，而是有着极强的协同性。

京东在投巨资自建物流、配送体系的时候，对核心业务的关键优势可谓是破釜沉舟，所有投资人都反对，认为这是一件不可能完成的事情。但今天来看，正是自建物流、仓储、配送体系，才成就了京东的护城河。京东的核心能力不是卖货，而是购物体验。后来京东进军大家电、百货、图书、生鲜等品类，都是强化核心能力的表现。

再反观一个反例就是乐视。不管你认为贾的生态化反的战略多么的伟大，事实上它一直都只是一个二线的视频网站，然后到手机、电视、汽车、金融、体育……没有一项业务真正成为过它的核心，更没有建称关键优势。所以一度成为中国互联网公司的一面旗帜的乐视，最后还是成了一个笑话。

2. 核心业务的延伸能力

有了核心业务的关键优势，必须要不断的去拓展自身的边界，这本身就是构建护城河的过程。但是又必须与自身核心业务有关联协同性，关联协同的业务有多大，关键优势有多强，也就决定了企业护城河的深度和宽度。

不管是京东也好、美团也好，都是不断的在建立起自身核心优势后，不断的去延伸自身核心优势的能力，进行业务拓展。

京东在拓展图书业务时候，内部也有反对，但现在已成不可逆转的优势；美团进军酒店业务，现在通过定位与自身业务的协同，订单量已超过携程。

而延伸的业务的宽度也就是企业的宽大，基于做强的基础上，肯定可以做强。

但是另一点也必须注意，新业务与自身业务的关联协同性也必须是基础，以腾讯为例，他的核心优势不必多言，但是在业务上他始终与其他业务的关联协同性不强，所以一直通过自身都难以延伸到其他业务当中去。所以腾讯选择对其他类企业以投资为主的策略，并非他自身所愿，而是不得已的结果。

04 没有永远的护城河

互联网对人类的改变是巨大的，但不妨碍护城河论述的落地仍然要靠那些具体的环节，包括定位、组织、产品、市场、竞争等。

但这里要说的是，护城河虽然是个好东西，但是所有的护城河都只是暂时的。因为科技在不断的进步，互联网基本以5-10年为一个周期，翻滚向前。没有谁是永远安全，没有哪家企业真的能基业长青。毕竟真正的技术创新，目前来说终究还是无序的，明天是什么时代，谁也不知道！

 

作者：馒头， 微信交流：Gmantou   关注公众号：馒头的笔记

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