深度剖析：疫情下，如何深挖护城河？

护城河，并不只是核心竞争能力，还是当危机到来时，能够让你继续向前走的底气和依靠。对于企业来说，护城河是什么？又能发挥什么样的作用？如何维护你的护城河？本文解释了护城河的概念和意义以及疫情之下，搭建和维护护城河的方法，与大家分享！

在这次疫情影响下，各行各业都深受影响，能活下去并且还能越活越好的企业，必定是拥有护城河的企业，那什么是“护城河”？“护城河”就一定牢不可摧吗？

今天，就和大家聊聊“护城河”这个话题。

如果你觉得页面很长，是因为案例很多。如果你只想看核心观点，可以直接滑动到文末的总结，那里有我为你准备的全文思维导图。

一、勘误 ：护城河不是核心竞争力

在《深度拆解：直播带货的现状与未来？》这篇文章中，我曾提到——“护城河可以简单理解为是个人的核心竞争力”，但其实是不太正确的。

护城河，并不只是核心竞争能力，还是当危机到来时，能够让你继续向前走的底气和依靠。

二、解析 : 何为护城河

“护城河理论”这个概念最早是股神巴菲特提出来的，他的投资决策之一就是判断一家企业是否拥有自己的护城河。

那什么是护城河呢？

巴菲特把护城河总结为四类，我在这四类之下，按照自己的理解，又重新整理了10条。

1. 无形资产，包括品牌效应、专利认证和法定许可

1.1.1 品牌效应

品牌，具有保障价值、彰显价值和经济价值的效应。

一方面它降低了消费者在无数商品中挑选的“比较成本”，让消费者买起来更放心。另一反面它减少了消费者的购买时间，提升了购买效率。

优秀的品牌能直接给消费者带来极高的信任感，比如我们经常购买的生活用品，为了节省挑选时间和比较成本，通常只会选择某个品类的1~3种品牌作为备选商品。优秀的个人品牌能直接给大众带来极高的信任感，比如优秀的主播具有一定的公信力。这是他个人的品牌护城河，使得他有更高的品牌议价能力。

一方面品牌在一部分人的心中具有一定的个人彰显价值。如果用户想让别人通过自己使用的一些物品来了解自己，可能就会通过品牌的选择来快速表达和彰显。

比如不同的岗位会通过自己使用不同品牌的物品来体现自己身份。比如在谈恋爱、相亲过程，如果想让对方知道自己的经济实力，不太可能直接给对方看自己有多少多少存款，但会通过戴名表、穿品牌鞋之类的方式来体现。

再比如，在不同的品牌之间，是有一定的品牌圈子（像特斯拉车友会、小米发烧友、果粉…），想要快速积累人脉，快速融入某个圈子，品牌的价值必不可少。在很多社交的场景下，都是需要信息的含蓄表达，

这，就是品牌的彰显价值。

从经济学的角度来看，品牌力量之所以强大，是因为它可以提升社会的经济效益。把众多信息集中在一个品牌上，可以促成规模经济，促进专业分工，提升运营效率；从而创造出了更大的规模经济，也拥有更高的溢价权。

阿司匹林这种药大家可能都知道。拜耳公司生成的阿司匹林，和其他品牌的阿司匹林在成分上几乎是完全相同。但拜耳的阿司匹林售价，却比其他品牌的阿司匹林要贵很多，这种定价权，就是品牌的力量。

在这次疫情期间，西贝的创始人贾国龙公开表示账上资金可能撑不过三个月。作为吃瓜群众，大多数人可能会感到有些担心。但是，其实我们是完全不需要去担心西贝。

为什么？

因为西贝具有品牌效益的护城河，品牌效益给西贝带来了极高信用资产。所以西贝一旦说缺钱，满世界的投资人都会给他投钱，这就是西贝的品牌护城河。

在国内说到品牌，茅台必定是首屈一指。从用户感知层面来说，请客吃饭就喝茅台，聚餐吃饭就喝茅台，上茅台，就让整个吃饭的档次显得不一样，对方就会觉得你特别重视他。

从产品溢价层面来说，一瓶实际成本可能只有80多块的茅台，售价却能达到2000多块，为什么？

当年茅台巴拿马万国博览会获奖是其中一个原因，还有一个重要的原因是茅台的起源，茅台的传奇故事属性，不断提炼的传奇故事（70%的故事 + 30%的产品）带来不断的品牌效应；从而造就了茅台的经典，再加上其他护城河进一步叠加，也就使得茅台如今占据了一个非常庞大的生态位。

品类不成熟的时候，大家买的是产品；品类成熟的时候，品牌就是企业的护城河。

1.1.2 专利认证

专利认证，其实就比较好理解，由于专利作品是受到了法律的保护，能在一定的时间内禁止其他人生产销售你的产品或技术。这就在一定时间内形成了强大的护城河，这背后体现的是持续的创新能力。

之前在学校的时候跟着导师做项目，每探索得一些创新的技术方案，就立马申请实用新型专利；等开发出来后，就申请国家发明专利进行保护，也是这个理。

在这次疫情期间，相信大家都用过标有“3M”丝印的N95口罩，这种口罩就是3M公司生产的。3M公司是世界著名的产品多元化的跨国企业，同时也是世界上最具创新能力公司。它们的产品从工业粘合剂到医疗设备到家用电子无所不包，还不断地在各个领域推出新的专利。

目前，3M公司已经在好几百种产品上拥有上千项专利。这些专利，就是3M公司深挖的护城河。

市场上每卖出一台安卓手机，厂家都要付给微软好几美金。生产厂家付出去的钱，就是微软极其庞大且无法逾越的护城河。因为早期微软在开发windows系统的时候，就把写操作系统的一些最基础的方法给注册成专利了，所以，不管安卓再怎么写操作系统，也不可能绕的过去。

类似的专利，在微软有成千上万个。这数量庞大的专利技术，就像一道极深的护城河，直接把后来想要开发操作系统的企业牢牢地挡在了城墙之外。

特斯拉的创始人埃隆·马斯克在之前的财报会议上说，巴菲特的“护城河理论”已经过时，他才不需要什么护城河，他只需要把专利全免费，然后一路狂奔，只要创新就是了。

真的是不需要护城河吗？

如果你认真，就输了。

“特斯拉”三个字，已然就是一道深深的护城河，而马斯克说的“一路狂奔”，一直创新，其实就是他的护城河。

1.1.3 法定许可

什么是法定许可？法定许可是对著作权的一种限制和保护。也就是说，若要引用别人提供的数据、文字、图片等信息，需要按照对方的规定，以支付报酬或申请使用权的方式来使用他人的作品。

比如视觉中国等图片设计网站，是通过图片版权收费的方式来获益。比如QQ音乐、网易云音乐的收益渠道之一就是用户对版权音乐的付费。而如今，QQ音乐上的音乐版权比网易云音乐上的版权要多得多，这就形成了QQ音乐的护城河。

随着音乐版权的逐渐增多，这道护城河也进一步加深。有一种商业模式叫BOT（Build-Operate-Transfer），即建设-经营-转让。是私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务的一种方式。

有些政府部门和企业想承接一些基础设施建设，于是就会签订特许权协议，由企业方负责出资建设（这就是“Build”），并通过一定时间的运营权来赚取利润（这就是“Operate”），然后在一定时间过后，再将该基建的运营权转交回政府方（这就是“Transfer”）。

这期间的运营权，就相当于有了从事某种特定业务的优势，这就形成了非常宽阔的护城河。

专利认证和法定许可都能比较好判断，那如何判断一个产品有无品牌的护城河？

可以从以下四点来判断：

用户接受它的品牌溢价，即便贵也要买，若打折促销便疯买； 有更强的商业博弈能力，线下商圈、线上平台愿意为了引入它给折扣。 有很多人会主动为产品推荐，愿意主动给家人朋友，给同事，甚至是给客户推荐； 能给人带来一定的价值彰显，有很多人愿意举着它自拍并分享朋友圈。

所以，综合这四点来判断，茅台是品牌，而江小白还不是；星巴克、喜茶是品牌，而瑞幸还不是。

2. 替换成本，包括用户的经济成本和习惯成本

替换成本，说的是用户层面，替换成本越高，企业的护城河就越宽。

前百度的产品架构师俞军，提出了一个用户价值公式：

用户价值 = 新体验 – 旧体验 – 替换成本

靠这个公式，我们可以知道，要撬动一个用户依靠的工具是用户价值，除了产品体验外，其而核心就在于替换成本。

比如，我在某网盘上存储的数据超过了2个T，但是即便现在有其他网盘提供了既不限速又大容量的产品，我也不会去替换，因为这会浪费大量的时间成本。

微信、QQ上有大量自己的好友关系网，而且现在人普遍的社交联系方式也都是微信、QQ，即便再出其他体验更胜一筹的社交产品。除非是有特殊的社交需求，不然一般人也不会常驻新鲜的社交产品。

现在朋友圈“晒娃”对部分人来说感觉还是有些“扰民”，但是新手爸爸妈妈们那颗爱自己宝宝的心又无处安放。于是，一款叫“亲宝宝”的社交产品异军突起，建立了一个专属于宝妈宝爸们新的社交阵地。

一旦一个宝妈或宝爸在这个产品上创建了一个属于自家宝宝的亲友圈那这个替换成本就会变得很高。

也许一个新的产品可以用优惠券促销打折的方式，把亲宝宝的宝妈宝爸们吸引过去，但是却无法将里面的亲友圈也一并迁移过去。

这，就是社交产品在替换成本上的护城河。

在上面的用户价值公式之上，我们还可以将其进一步改造一下：

新产品价值 = 旧产品价值 + 替换成本

所以只有当新产品的价值远大于替换成本的时候，用户就会选择替换产品。

所以，想要实现用户复购，就必须增加他的替换成本。

爱好摄影的发烧友们都知道，在不同的单反相机品牌之间，镜头和机身的接口是并不兼容并不通用的，通常每个系列的新品上架后，就会将老的型号停产。

而且发烧友们一旦更换单反的品牌，就会要花巨大的经济成本。

所以当摄影发烧友继续增添摄影设备时，就必须考虑自己已买的机身品牌，从而继续复购同一品牌的单反设备。这，就是摄影产品这个行业在替换成本上的护城河。

2019年11月底，工信部正式宣布，运营商必须在全国范围内提供“携号转网”的服务。

但去过营业厅办理的用户们，几乎都直呼这业务太难办理了。

为什么运营商要一而再，再而三地让“携号转网”这么难？

因为手机号码是用户的核心资产，是防止用户“逃离”的极其重要的护城河。大部分的手机号，都注册过很多产品的帐号，甚至还有绑定各种银行卡，一旦注销不用，这迁移成本将是巨大的。

而且，随着用户使用的手机号时长增加，这个号码的价值也就越大，就越无法轻易更换自己的手机号。

因此，运营商也就只有深挖替换成本的护城河，才能牢牢将用户“锁”在自己业务套餐的城池内。习惯的力量是非常可怕的，用户的转换成本越高，

就意味着企业形成的护城河越宽泛。

在不同行业，替换成本也都不一样的。对于日常快消品，比如牙膏、服装一类，消费者可以在好几个品牌来回转换购买，转换成本就相对较低，这就很难形成宽泛的护城河像美团、饿了么等外卖点餐产品，像“爱优腾”一类的视频产品，像淘宝、京东、拼多多一类的网购产品，迁移成本也比较低，用户可以在好几个产品下货比三家。

那迁移成本低的产品，是不是就无法打造用户替换成本的护城河呢？

答案是否定的。

可以通过构造会员体系，买断版权等方式来提升用户的粘性，从而进一步扩大用户替换成本的护城河。比如亚马逊的会员体系Prime，从05年开始推出的Prime会员，亏损了近10年，一直到15年才逐渐开始获利。Prime会员既给亚马逊的用户带来了巨大的用户价值，另一方面也大大增加了用户的替换成本，提升了用户的粘性。

2018年，亚马逊的Prime会员数量超过1亿，几乎是Costco的2018年会员数的2倍，会员的年均消费确是非会员年均消费的2倍多。为了深化用户替换成本的护城河，亚马逊花了将近十年的时间来推动这个巨大的飞轮。

还有像得到APP的听书电子书双会员、淘宝88VIP、京东Plus会员等会员体系的设计，也是为了增加用户的替换成本，提升用户粘性，增加复购率。

3. 网络效应，包括用户规模和生态

网络效应的本质就是：当一个产品或服务随着用户数量的增加，而变得越来越有价值。

网络效应一旦形成，可以看到大规模且快速的用户自增长，增长到一定程度后；一旦达到一个临界点，就可以形成一个庞大的生态圈。甚至形成赢家通吃的局面，构建起很深的护城河，从而占据一个新的生态位。

1.3.1 用户规模

用户数量越多，用户规模就会越大，从而平台的价值也会越高。

最典型的用户规模护城河的建立者就是新浪微博和Twitter。

在微博和Twitter上，每增加一个用户，之前的用户可以关注的人，可以收看的内容都会增加。而且这种增加是指数级的，这构建起了微博生态网络效应的护城河。以至于后来搜狐微博出了“一搬家”的功能，也无法撼动新浪微博的地位。

拿微软来说，早期的PC时代，基本上每个人都在使用微软开发Office软件，而word和excel以及成为了全球用户的通用文本、表格编辑文档，

为什么？

因为大家都在用，这就形成了一个非常庞大的护城河。

所以当年雷军带领金山的WPS仰攻微软Office会异常艰难。但是，用户规模护城河里其实有一个误区，并不是说“当越来越多人使用一个产品或服务，就一定会吸引更多的人来使用这个产品或服务”。

来看看上个月因伪造财务而再一次“闻名”的瑞幸，也拥有网络效应的护城河吗？

自2017年11月创立，只用了18个月就完成了上市。这种“烧钱”补贴用户的“闪电式扩张”玩法一度震惊了互联网界。

销售渠道中有一个公式：

销售 = 流量 * 转化率 * 客单价 * 复购率

用这个公式，我们可以简单来分析下瑞幸的经营逻辑：

瑞幸咖啡在销量上可能看起来很多，但这无法构筑网络效应的护城河。

连锁咖啡行业的商业模式也无法打造网络效应的护城河，而且品牌也绝不只是靠“闪电战”就能建立起来的。选择以补贴低价的姿态抢占市场，最终也被低价形成的认知所拖累。

所以如果瑞幸的优惠券不再优惠了，你还会选择买瑞幸咖啡吗？

当然，如果瑞幸的目标不是卖咖啡，而是花钱买流量，那就另当别论了。

再来看看我们熟悉的拼多多。早期的时候，拼多多利用微信拼团的方式实现了社交的圈层裂变，以熟人圈为基础，采用“砍价”、“拼团”的营销方式。在微信朋友圈中，各大微信群里病毒式传播，以“闪电战”的姿态在短短3年就吸引了超过3亿用户。

这，也是一种非常值得研究值得学习的裂变增长方式，但这并不是网络效应，只能说是产品获客的一种工具。

所以，网络效应的价值就在于：越来越多的人使用这些网络，会带来越来越多的价值，但这让并不只是单纯的数量增加。

1.3.2 生态位占据

同理，当生态越大，也会越来越繁荣。

比如一开始的淘宝电商平台，随商家的逐渐增多，买家也越来越多，最终当商家和买家的数量都达到一个临界点，

形成了彼此促进的良性循环，也就占据了一个电商生态位。这就是淘宝，因为淘买家、卖家越来越多，形成了彼此促进的良性循环。

如今的直播带货亦是如此，若主播或者是平台方想要在直播带货持续发展，就必须占据一定的生态位；趁如今还在红利期的时候深挖网络效应的护城河。

云海肴和茶马古道在生态位上的选择就是一个很好的例子。

同样是09年诞生于北京后海的两家云南菜馆，但是在生态位上的选择不同，就注定有两种不同的结果。茶马古道以北京后海为自己的生态位，打造非常好的用户体验，云海肴则选择依附于ShoppingMall的生态环境。

在过去十年，大家都知道，随着中国的消费升级浪潮到来，ShoppingMall在中国的布局也逐渐增多，而云海肴更必备有和ShoppingMall对接的能力，

因此，云海肴在ShoppingMall中也寻得了自己的生态位。如今，茶马古道已经消失了很多年了，而云海肴开了300多家分店，已经是一家腰部以上的餐饮企业。

我们每个人都是附着于生态系统而生活的，因此我们需要时不时回头审视一下自己，是处在什么样的生态系统上，因为这将会决定我们每个人最后所能触达的高度。

4. 成本优势，包括规模效应、供应链创新和管理效率

什么才是成本优势？

简单的说：就是我的成本比你低，卖的比你还便宜；同时还能有利润赚，赚的还比你多，口碑还比你好，这就是成本优势。

1.4.1 规模效应

只要规模足够大，就能获得更强的议价能力。更强的议价能力就能带来更低的进货价，就有可能进一步扩大规模，如此一来，就形成了成本优势的护城河。

我们再来看看亚马逊的云服务AWS，相当于国内的阿里云。AWS业务就非常受益于规模效应，使用的人数越来越多，使得前期的研发成本和固定成本均摊下来也越低。所以当亚马逊把AWS业务开放出来后，就更加便宜，同时也构筑了一道非常深的护城河，也就很难有竞争对手能和AWS竞争。

同理，亚马逊的FBA业务（相当于亚马逊自建的物流体系）亦是如此。再加上前面提到的Prime会员，三大核心业务同向发力，既相互独立又相互融合相互促进，形成了亚马逊的增长飞轮，也叫飞轮效应。这就筑起了一道无人能及的护城河。

当用户买了亚马逊的Prime会员后，就可以享受像免费配送，免费阅读Kindle中的电子书，免费使用视听产品等会员服务。吸引来的用户越多，就能卖掉更多的产品，从而形成巨大的规模效应。

同时，在面对供应商时，具备一定规模效应的亚马逊就有更强的议价能力。为了给用户更低的价格，亚马逊进一步压低产品进货价，降低物流费用，打造低成本结构，

更低的价格反过来又吸引了更多的用户。这个巨大的飞轮，每推一圈，则增强一圈，

亚马逊像这样一圈一圈循环增强地推动了整整25年，最后反映到亚马逊的销售上，就是数倍的“乘法效应”。所以这也就是为什么贝佐斯可以下决心让AWS和Prime业务亏损多年，也要坚定不移地投资下去的原因。

所以这也就是为什么很多企业一定要做大做强，通过量产和批发销售进一步形成规模效应。

于是，福特推出了流水线生产，丰田发明了精益生产，全球航运用起了集装箱……

一个梦幻般的业务一般要有四个属性：一是客户非常有需求；二是它能成长到很大的规模；三是资本回报率高；四是它能抵抗时间——也就是能够存续很多年。当你找到这样一种业务的时候，你应该把它紧紧抓住不放。”

——亚马逊CEO杰夫·贝佐斯

1.4.2 供应链创新

同样地，一个好的供应链管理体系也会带来成本优势。因为强大的供应链管理可以增加效率，提升投入产出比Zara是全球最成功的服装品牌之一。年销售额超过150亿欧元，每年要设计5万件商品，它正代表着服装领域的供应链管理将走向新的时代。

Zara的秘诀是：

持续关注顾客的需求； 从门店反馈到设计室，再到服装生产厂的信息传输效率极高。

一件衣服从设计到生产，再到上架出售，一般的服装厂商至少得好几个月，而Zara最快只要15天。甚至有一则趣闻，在2001年的时候，Zara在麦当娜旅游期间，只用了10天的时间，就完成了一件衣服从设计、改进、生产再到上架的全过程。

这背后，必然离不开强大的供应链管理。

以往大多数服装零售商依靠预测决定客户想要的服装样式，但ZARA并不预测需求，而是根据消费者实际情况，根据消费者购买的服装样式和实际季节、当地风格等信息做出更快回应。

当门店将采集到顾客的实际需求和对实际服装的试买情况反馈回总店后，会有专门的部门来负责处理反馈的信息，然后给出判断到设计端。设计端迅速将信息融入当地的实际服装设计风格，成型后交付给各地的工厂进行快速生产，最后再由自营物流在短时间内送达当地门店。

一般的服装品牌店都有常客或主顾，也就是特定的粉丝人群。而Zara品牌店的主顾，人均每年光顾17次，其他的品牌店只有4次。快速的需求反应时间，快速的生产流程，快速的物流供应进一步降低了中间环节的成本，更低的成本带来了更低的售价。

更低的售价再加上更优质的服装体验，就带来了更高的复购率。

这就是Zara深挖的成本护城河。

就像最近火热的直播带货，每个成功的主播背后，几乎都有一个强大的供应链体系在支持着他们。

强大的供应链和敏捷的反应速度进一步优化了中间的销售环节，从而给粉丝带来更多优质低价的产品。为了确保有稳定的货源供应也有不少网红直接搬去了离供应链最近的地方，也是想进一步缩短中间环节的时间的成本。

中国经济的基本盘，已经从增量增长，转变到存量增长。

只有创新才能驱动存量增长。

1.4.3 管理效率

企业是社会效率分工的产物，天下武功唯快不破。

互联网时代的比拼，其实就是是效率的比拼。

管理效率的提升，也就是更高的运营效率，更高的销售效率；就带来了更低的成本，更低的成本就能带来更多的效益。

雷军曾说过，互联网思维里最关键的就是用户体验和效率。而小米真正的护城河就是效率，小米真正要做的就是效率革命。

从零售角度来说，如果只买手机，整个销售效率会很低所以这几年我们可以看到，小米除了小米手机外，还做了充电宝，空气净化器，平衡车，扫地机器人等，一系列的家居产品。这拼的也都是效率。

大家应该都知道海底捞的服务是出了名的好，几乎所有的企业家都惊叹，“海底捞你学不会”。

为什么学不会？

因为极高的管理效率是海底捞的一道护城河。海底捞采用了一种创新的管理模式：店长师徒制。

在以前，做餐饮店如果想要进行大规模扩展，首要问题就是培养店长的速度和效率往往难以支撑开店的速度。

但是，海底捞引入了师徒制徒弟学成后，师傅可以分得新开店的一部分利润。

所以，管理层不用鼓励店长收徒，店长也会主动毫无保留的去教会徒弟如何开店，而且还会帮助徒弟为新店选址。

这种创新的管理模式大大提高了管理效率，从而也大大降低了扩张开新店的成本。

这种你“学不会”的模式，就是海底捞的护城河。

除此之外，海底捞每月给领班以上干部的父母发补助，每年组织一次优秀员工的父母去旅游……这一切为员工着想，为员工服务，给员工提供家的生活条件和工作环境，就是为了让员工对海底捞有更强的满意度和归属感。

海底捞在员工身上的投入的成本可以说是高于同行的，这也使得很多坚持不下来的员工也坚持了下来，于是在海底捞有经验的员工也越来越多。

给员工的福利这么多，花这么多的成本，最终能产出什么？

在管理效率上的创新，最终给海底捞带来的是一个满意度逐级增强的正向增强回路。

企业高管对各市，各区的管理层都有一定的激励制度。这些激励制度使得各级管理层又进一步将“满意度”向下管理传递到各个门店，各门店自上而下地传递着海底捞的“满意度”；最后当服务员将各级“满意度”传递到消费者身上时，带来的就是极致的用户体验。

所以才有了那句话，“没有什么是一顿海底捞解决不了的，如果有，那就是两顿”。

业内人“学不会”的海底捞，就是它的护城河。

一切的创新，本质上都是对已有资源进行更有效的重新组合，达到更高的效率。

三、守护 ：防止护城河被侵蚀

护城河，并不是一成不变的，如果不持续深挖自己的护城河，到最后，必然会一点一点的或损毁掉或被侵蚀掉。

企业的护城河被侵蚀，可能会存在如下原因：

柯达曾经是胶卷届的龙头企业，在胶片相机的时代，曾经占据了三分之二的市场规模和90%的利润。从模拟影像时代走向成功的柯达，具有相当强大的护城河。在2000年数码相机时代逐渐到来的时候，必然会取代胶卷相机整个相机行业的结构发生了重大调整。

但柯达在当时并没有选择转型，而是选择继续留在旧的行业随着柯达的护城河被一点点的侵蚀最后在2012年只能破产重组。

如果说数码相机是导致柯达护城河被侵蚀的外因，那其内因，就要归结于其对核心利益层的治理了。

柯达能从模拟影像时代走向成功，有一个重要的原因是它的高管和研发大多都是化学专业。所以如果柯达要从模拟走向数字时代，转向发展数码相机（但其实柯达在1975年就做出了世界第一台数码相机），那意味着将在内部掀起一场不小的革新，甚至可能要撼动整个核心利益层的地位。

所以如果既无法突破现有利益链的绑架，无法进行创新性的治理，又无法跟上行业结构变革的步伐；当时代抛弃你的时候，连一声再见都不会说。

再拿我们熟悉的微软来说，他的竞争优势主要在操作系统和办公软件上，这也为它打造了宽泛的护城河，所以微软也是PC时代当之无愧的霸主。

但是在上世纪末，为了促增长，微软曾向没有自己护城河的领域盲目扩张，结果大多以亏损而告终。

比如，微软之前曾开发过一套系列儿童玩具，结果失败了。微软还往欧洲几家有线电视公司投资了30亿美元，最后的结果也是白白扔了钱，为什么？

因为在这些领域微软是完全没有护城河的。

盲目地扩张，盲目的增长给企业带来的消耗是不可估量的。

但好在微软在其他方面有极深的护城河，才能够支撑它不断地对外扩张、探索，甚至试错。

打造护城河也要分清楚自己所处的阶段和行业，是技术优先？是靠规模取胜？还是靠不断创新？

找准自己的生态位是制定战略战术的前提条件。

曾经如日中天的三大电信运营商，拥有极深的护城河。短信收费高，长途漫游费贵等一系列组合套餐，让消费者们很是头疼。

当微信推出了语音通讯功能后，运营商的短信和电话业务顿时腰斩；当视频通讯功能上线后后，运营商庞大的护城河，再也无法形成优势；曾经以为购物只能线下零售，当马云推出淘宝，再推出支付宝时，线下零售商超的护城河便弱不禁风。

曾经以为电商就只有淘宝京东电商的玩法，以为已经足够好，以为护城河足够深了。拼多多异军突起，用拼团、砍价等模式，给各大电商巨头来了次降维打击。

护城河并不是一成不变的，如果不深挖护城河，如果没有不断更新迭代，最后还是会逐渐被侵蚀掉。

四、疫情下 ：护城河起效了

今年年初的疫情，对消费市场带来了巨大的冲击，首当其冲的就是住宿和餐饮业。

今年第一季度的GDP数据显示，住宿餐饮业比上年同期下跌了35.3%。

有不少明星餐饮，都直呼账上的现金难以支撑。

但即便是在如此艰难的大环境下，依然有餐饮企业扛过来了，并且还更上了一层楼。

眉州东坡是一家有24年历史的餐饮企业。撑过了03年的非典，在5.12地震后建立起战地食堂，给08奥运、70周年国庆大典供过餐，最后也熬过了这次的新冠疫情。

回归头来看眉州东坡这次的“战役”策略，其实会发现，除了有扛过非典的经验外，还有一个重要的原因——就是拥有自己的护城河。

首先，眉州东坡既经历过非典，地震等黑天鹅事件，也为奥运，国庆大典等活动提供了餐饮，积累了一定的品牌效应护城河。

在这次疫情中，能做到坚持不关店，并且主动给医院送餐，又进一步加深了品牌的护城河。但其实能支撑眉州东坡的底气，是它们的第二道强大的护城河——供应链体系。

作为一家二十多年的餐饮公司，眉州东坡已经建立了一条从农田到餐桌的整个食材供应链。并且有自己的物流中心，有自己的中央厨房，因此完全不用担心食材供应不上。

供应链体系打造的护城河，直接推动了产品业务上的创新，所以才能有“菜篮子配送”、“半成品供应”等新的销售模式。

极高的管理效率，就是眉州东坡的第三道护城河。

回过头来看眉州东坡的例子，可以发现一点，这次疫情反而激发了这家公司员工的士气，就是一旦上层做出决策，整个团队的反应速度极快；执行能力也快，能迅速进入一种井井有条的状态。

像菜站的点子就是眉州东坡店长的创意，这种整个团队自上而下的拼高效拼创新。不仅解决了业务问题，也打造了深深的护城河。

为什么管理效率也是一道重要的护城河？

在这次疫情期间，会有企业家发现在危机来临时，自己的员工不仅乱成一锅粥，还完全不听自己调度。

这时，企业家就应该反思，为什么你们根本就不是一条心的，为什么你的管理资产会如此脆弱。

企业的管理资产是否强大，在危急时刻是个非常好的检验机会。

平时如果不好好打造自己的管理资产，到了危机时刻，整个团队就一盘散沙，护城河的作用就更谈不上了。之前人们说，“海底捞你学不会”，现在，“眉州东坡你也学不会”。

为什么学不会？

因为他们不仅在黑天鹅来临之前就已经挖好了护城河，而且当黑天鹅来临之际，又借势而上，进一步加深巩固了自己护城河。

“当一个灾难性事件袭击一个行业或整个经济时，公司会被分成三类：领先的公司、落后的公司和倒闭的公司。”

——管理学家吉姆·柯林斯

今年年初的这场疫情，给我们带来的影响可以说是一个「大浪淘沙」的过程，对全行业进行了重新洗牌，许多行业的格局也会因此而改变。

一方面是短期压力下需求的减少和变更，另一方面是激烈的行业竞争和资源整合，很多行业可能会经历非常痛苦的过程。

危机时刻更多的是需要好好保存体力活下去，更多的是需要苦练内功，寻找可变之道，需求的变更和资源的整合，恰恰就于是着其中有大量的机会！

同样的，对我们每个人也是极大的考验，考验我们在危机环境下该如何应对，考验我们平时积累的护城河是否坚实，是从容不迫地抓住“机”，还是忧心忡忡地面对着“危”平时没有构筑护城河的企业。

没有构筑护城河的个人，疫情大浪袭来，短时间内就会招架不住。

那么，疫情下，我们该如何深挖护城河？

在同一辆巴士上，有人会被病毒传染，有人健康无事，这是身体的护城河； 同样的封城隔离，有人一年吃喝不愁，有人一星期就开始逐渐拮据，这是财务上的护城河…… 一样的困难，有人乐观面对，积极向上；有人怨天尤人；甚至仇视他人，这是心理上的护城河…… 同样待在家里，有人阅读，学技能，运动；有人玩游戏，刷视频追剧，这是价值观的护城河……

所以，护城河，不是你在出现危机的时候，才匆忙想起想要去深挖，而是在危机之前，就应该提前挖好属于你自己的护城河。

危急时刻，是你检验护城河是否牢固，是你加深护城河的最好时机。

五、最后的话

本文主要分析的还是关于企业的“护城河”，但我们可以从更广义的视角来看“护城河”。 投资公司需要看护城河；同样的，挑选行业，挑选公司，挑选合作伙伴，挑选应聘者…一样也是需要看其护城河。 危机来临时，能帮助你扛过去的，必定是你自己先前就挖好的护城河。 不要浪费任何一个重大的危机，因为危机可以让你做到你之前根本无法做到的事情。

 

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