脚本法的实施步骤

简化分解步骤

　　管理学者David Mercer（1995）提出了简化的脚本法（Simpler Scenarios），给出了一个相对清晰的脚本法的步骤。 作者认为，大公司进行环境分析的趋势是，让更多的直线管理者参与到战略分析和生成之中，一般建议组成6—8人的团队。壳牌公司是组成10人团队。最极端的做法是让全体员工都参与到这一过程中。如果人数太多，则应当按照上述规模划成小的团队。这些团队的任务是分析并提出重要的环境脚本，供战略生成者使用。

　　脚本分析是在充分获取环境信息的基础上进行的。从简化的角度，包括以下六个步骤。结合David Mercer的论述和本教材作者及其他学者的研究，各步骤有如下内容。

　　（1）确定变化的重要因素及其重要事件

　　即通过敏感性分析和时间跨度分析，识别确定决定企业未来产业环境的一般环境以及产业环境自身的重要因素及其重要的变化。这些因素也称为驱动因素（Drivers），在定量分析中则称为变量（Variables）。应只选择最重要的而且是不确定变化环境因素因素进入脚本。可预见的因素在脚本中不必考虑，因为它们不会被忽视。

　　在此过程中，最困难的方面是让团队的参加者摆脱原有观念，向现有的观念挑战，包括现在尚没有出现的异常变化。运用头脑风暴（Braintsorming）方法可以发现不明显的、渐变的和潜在的重要因素，从而把握其重要事件（Events，即重要的不确定变化）。

　　（2）将各种事件归纳成一个可行的框架

　　这是最困难的一步，此时管理者的直觉将发挥重要的作用。将现有的重要环境因素及其事件重新安排成一个可行的、有意义的框架，即形成7-9个因素事件组。这实际上形成了脚本的雏形。

　　（3）形成最初的小脚本（7—8个）

　　在第二步形成的7-9个因素事件组的基础上形成7-8个小脚本。即对原有的因素事件组进一步分析、归纳。

　　（4）将脚本减少到2—3个

　　从理论上并没有为什么要减少到2-3个脚本的理由，只是出于实践的需要。实践中，管理者往往最多从六七个脚本中选三个脚本。壳牌公司20年前的实际做法是，只从中选一个脚本并进行集中研究。结果，壳牌公司的计划人员就将脚本减少到两个。这实际上需要发现两三个“容器”，将所有的主题（因素及其事件）都能合理地纳入到这两三个“容器之中”。要便于使用者使用这些环境因素和事件组。要保证所有重要的事件都在脚本之中，并且各事件在脚本中的重要性序列没有改变，并被分别地考虑。在此过程中，需要进一步识别真正重要的因素和事件，同时需要重新监测这两三个脚本的可行性，进行一致性检验，需要团队充分的分析和争论。

　　需要强调的是，这两三个脚本之间应当是互相补充的，也就是没有优劣之分、积极与消极之分。只有这样，对战略生成者才有意义，因为对于明显优劣的脚本，谁都知道应该怎么做。理想的情况是，它们不应当是明显对立的，否则会影响使用者的采用。因此，应当选用中性的标题。例如，20世纪90年代壳牌公司的两个脚本是“可持续世界”（Sustainable World）和“全球商贸主义”（Global Merchantilism）。在壳牌公司的做法中，两个脚本要求有同样的发生概率，两个脚本含盖了所有重要的因素事件。

　　（5）将脚本写下来

　　以最适宜的形式将脚本写下来。考虑的重点是，战略要依此生成。这也是脚本生成者向脚本使用者即战略生成者“营销”自己脚本的过程。

　　（6）评价各脚本对企业战略的影响

　　识别每个脚本对未来有深远影响的事项。在此过程中，战略生成者需要承担主要的决策责任。

　　“角色试演”可以提高对问题的认识。通过模拟式的角色试演，明确每一个脚本对所涉及的重要组织（例如，对本企业及其某部门、对竞争者、对政府等）的关键问题。从而，使从上到下参与脚本分析的企业组织成员能够明确每个脚本，并明确需要他们作出什么反映。应当将这些内容形成一个表单以便于沟通。这一过程也服务于参与者进一步重复上述过程和争论，从而达成共识。

　　上述内容只是一般的脚本分析步骤，事实上没有标准的脚本。企业可以根据需要发展出多种脚本系列，也可以根据使用脚本的不同组织层级，将脚本分解为更适合他们使用的分层级的不同脚本，当然同时与总脚本保持一致。例如壳牌公司有各国家的脚本供当地公司使用。

　　在描述环境脚本的基础上，形成战略脚本，即形成备选的战略方案。壳牌公司的做法是，通过战略脚本的形式形成战略。战略脚本的内容是，给出不同的可供选择的战略框架，这些战略处理着不同的环境脚本包含着的不同的事件。

具体实施

　　1.主题的确定

　　明确情景分析的目的和主要任务,包括其涉及的时间范围、具体对象、区域等等。例如“亚太地区未来十年旅游业的发展状况”,那么“亚太地区”就是区域,“未来十年”就是时间范围,“旅游业”是具体对象。主题的确定是一个专业性很强的工作,并不是由高层管理人员直接提出,而是竞争情报人员经过具体调研,同时结合企业的自身状况、发展目标,最终提出有实际价值的分析主题。

　　考虑到设定主题的特点及所涉及的部门,确定情景分析工作组,这个工作组不仅要包括竞争情报专业人员,还要包括不同层次的管理人员。在选择过程中,要注意选择那些具有前瞻性、跳出框架以外的创新性思考工作的人。

　　2.主要影响因素的选择

　　影响因素是指影响未来发展趋势的因素,可以说是造成未来情景变化的主要原因。影响因素状态的改变决定着未来的发展趋势和方向。要利用情景分析法对未来的情景进行预测和描述,必须先确定该主题的影响因素。例如,针对上面的“亚太地区未来十年旅游业的发展状况”的问题,假设主要影响因素有:政策支持、收入水平、旅游倾向、旅游保险、竞争程度等等。

　　世界是一个联系的整体,所以要将影响因素一一列举出是不可能的,而且从不同角度分析它们的影响力度也不同。所以在大量搜集情报的同时,还需要大规模的调研和分析工作,提交出最初的影响因素列表。而主要影响因素集中在那些未来不确定性强、影响程度大的因素,在提交最初影响因素列表的基础上,利用头脑风暴法让所有参与的企业人员和专家人士各抒己见,对影响因素进行选择,也可提出自己认为的其他影响因素。最后,对讨论内容进行汇总,选择出企业所在领域的影响主题的十个左右的因素作为主要影响因素。

　　假设有10个主要影响因素,每个因素都有最积极、最消极和最有可能发生的三种状态,那么它可以产生310种可能的方案。如果对这么多的方案逐一进行模拟,不仅浪费人力物力,同时有可能造成避重就轻,把握不住重点。所以在实际的操作中,要进一步将主要影响因素提炼压缩至五个以下,通常情况下,利用德尔菲法征求领域专家的观点,对主要影响因素进行重要性排序,选择出公认的最重要的五个以下的因素,即关键影响因素。

　　3.方案的描述与筛选

　　将关键影响因素的具体描述进行组合,形成多个初步的未来情景描述方案。由于企业在选择方案时往往从其发生概率以及战略重要性两个角度出发考虑,所以将各种方案按照“发生概率”和“战略重要性”横纵坐标进行归类,如图所示,通常分为A、B、C、D四个区域。

　　其中,A区域内方案拥有相对较高的发生概率和较弱的战略重要性,适合于追求稳定发展的企业;B区域中方案与A区域的方案相比在战略重要性上明显增强,如果预测准确,该区域中的方案往往不仅是众多企业制定战略的重点依据,也是企业创造竞争优势的有力武器; C区域中的方案因其低发生概率和弱战略重要性通常是被忽略的对象,但有时也能给企业带来出其不意的效果;D区域中的方案与B区域的方案都拥有非常强的战略重要性,但由于低发生概率的影响,该区域中的方案不如B区域中的方案受青睐。

　　考虑到资源的稀缺性,企业不可能对每个方案都给予同样的重视,我们要对方案作进一步的处理,也就是进行筛选。方案筛选是一个非常关键的步骤,一时疏忽就可能导致错误的决策。因此,这一步就需要信息专家、经济专家、管理专家等与该领域相关的专家一起对产生的所有方案进行评估,从方案的战略重要性和发生概率两方面,结合企业自身的以及所处行业特点,进一步压缩方案数量,重点集中在五个以内的描述方案,然后将这五个方案带入下一步的模拟。

　　进行筛选时,尽量选择战略重要性高同时发生概率高的方案,即图中所示B区域,当然由于关键因素都是不确定性很强的因素,因此这里指的发生概率高低是相对而非绝对的。但发生概率高同时战略重要性强的情景方案通常不多,实际操作中,企业进行选择时会将决策重心向左下方倾斜移动,即图1所示的斜线区域,此外,不同行业甚至不同企业之间细微的差别,都决定了企业在进行方案选择时的不同倾向。比如也有一些企业倾向于选择战略重要性高,发生概率相对低的方案,即D区域。

　　4.模拟演习

　　邀请公司的管理人员进入描述的情景中,面对情景中出现的状况或问题做出对应策略的过程。换言之,就是模拟未来。

　　首先将每个情景方案用形象的手法详细描绘出来,列举出该情景之下可能出现的问题,尽可能让人读起来有身临其境的感觉。公司各个层次的管理人员按照最终确定的重点描述方案的数量进行分组,每组进行隔离模拟。他们必须完全抛开日常的工作和其他事务,设想自己就处在该描述方案的真实环境中,要对所列举的可能出现的问题讨论并做出相应的决策,在逐一问题制订了相应的策略之后,他们还必须讨论出该情景下的战略。信息工作人员要将管理人员在模拟中的反应作为反馈信息收回。管理人员要真正投入,信息工作人员要如实记录反馈信息,记录时不能加入自身主观意见。

　　5.制订战略

　　分析每组隔离模拟时的记录信息以及该情景之下制订的战略,确定每个情景中涉及的战略的真实性和准确性。在肯定了每个情景中的战略之后,所有管理人员要合成一个总的战略。合成总体战略是在分组进行模拟并肯定了每个单一战略后进行的综合分析。主要是通过所有参与的管理人员集中讨论而得出。基于每个情景之下的战略汇总,找出将来决策的重心,最终制订出公司未来的战略规划和政策。例如,在几个情景之下管理人员做出的相同决策,就是将来的决策重心之一。另外要考虑的就是每个方案的战略重要性和发生的概率。战略重要性大的情景中管理人员的决策也是今后决策的重点。

　　6.早期预警系统的建立

　　建立早期预警系统在情景分析法中起着非常重要的作用,通过扫描主要影响因素,监测环境,发现环境中的细微变化,以及早发现威胁和机会,并对情景分析法中主要影响因素进行及时调整,进而调整方案,为以后的情景分析提供了一个很好的基础。

　　早期预警系统的核心是:信息搜集子系统、指标预警子系统和因素预警子系统。信息搜集可以通过第三方利用定题服务的方式获得,也可以利用计算机软件,如网络蜘蛛,自动搜索相关信息,是预警实现的基础。指标因素综合预警是预警系统发展的一个趋势,其中指标预警针对监测主要影响因素中可以量化的因素,如收入水平;因素预警监测其他无法量化的因素,如竞争程度、政策支持等。预警系统监测的对象有时不容易识别,在设计预警系统时还要考虑那些隐性的特征。例如,竞争程度的变化通常用“愈发激烈”、“有所减弱”来形容。因素预警可以只监测某重要因素是否出现,若出现则发出警报。

　　指标预警相对复杂,需对搜集到的原始信息进行规范量化,对各指标设置不同级别警报的阈值范围,以“收入水平”为例,将人均收入水平作为指标,设当前人均收入水平为A,监测到的人均收入水平为B,当:

　　不同行业、不同企业在设置具体因素和具体数值时都有所不同,要根据具体情况具体分析。任何一个好的预警系统不是一蹴而就,而是经过不断调整,逐步完善。情景分析法前期对主要影响因素和情景方案的分析为预警系统的不断完善打下了良好的基础。

七步脚本法

　　将一般环境和产业环境的各种重要因素综合起来，可以沿着下述的七个步骤进行综合的一揽子环境脚本分析。作为一种辅助决策的方法和步骤，它的操作性较好。这种分析方法需要在系统、深入地分析产业环境的基础上，再分析一般环境对产业环境的影响。

　　七步脚本法的内容如下。

　　1.识别影响企业的外部直接因素和间接因素。通常，直接因素是产业环境因素，间接因素是一般环境因素。但对特定的企业的特定时期，有些一般环境因素也有可能是直接因素。

　　2.识别直接因素和间接因素的变化趋势。这是七步脚本法最重要的核心步骤，也是最困难的步骤。每种因素一般列出三种可能的变化趋势，其中，第一种是基本趋势，后两种是相反的两种趋势。直接因素的基本趋势根据影响它的间接因素的基本趋势预测。直接因素的两种相反的趋势根据间接因素的两种趋势进行分析、预测，它们之间不是简单的对应关系，需要开动脑筋设想未来，是分析的难点和重点。

　　3.评价间接因素各趋势的发生概率。基本趋势的概率自然比较大，重点是分析其他两种相反的变化趋势的发生概率。

　　4.评价直接因素各趋势的发生概率。同样，基本趋势的概率大，重点是分析其他两种相反的变化趋势的发生概率。

　　5.评价直接因素各变化趋势的战略重要性。

　　6.根据各直接因素趋势的发生概率和战略重要性，绘出环境脚本矩阵。

　　7.依据战略上重要而发生概率大的直接因素变化趋势形成的环境脚本（下图右上角虚框内的直接因素变化趋势组）制定基本战略方案；依据战略上重要而可能性不大的直接因素变化趋势形成的环境脚本（下图右下角虚框内的直接因素变化趋势组）制定备用战略方案。在此过程中，需要对环境脚本进行一致性检验。 对于战略上不重要的两个环境脚本（下图的左上角和左下角），无论发生概率大还是小，在战略管理中都可以不于考虑。

　　例如，影响某企业的间接因素可以用a、b、c、d……表示，这些因素可以包括诸如国民生产总值、银行利率、人口数量、消费者收入分布等等，每个企业都需要通过扫描确定。其不同的下标数字也表示不同的变化趋势，例如a1表示国民生产总值上升，是基本趋势，a2、a3分别表示国民生产总值不变和下降两种相反的变化趋势。直接因素例如包括：A成本；B竞争水平和性质；C市场价格；D日间服务；E扩展机会；F需求。A至F不同的下标数字表示不同的变化趋势。例如，A1表示成本不变，是基本趋势，A2 、A3表示成本的上升和下降这两种相反的趋势。

　　显然，七步脚本法的关键是正确地识别对企业有重要影响的直接和间接因素，正确地识别各自的变化趋势，正确地评价各自的发生概率和战略重要性。如下图所示。

　　关于如何识别和判断间接因素的各种变化如何影响、决定了直接因素的各种变化，是脚本分析最关键的内容。但目前对此尚没有研究出一种令人信服的可操作更强的方法，只有借助于宏观经济学等学科的研究和预测，需要依靠战略分析者和战略决策者的正确分析和判断。七步脚本法只是提供一个分析的步骤、思路和分析表单，从而在一定程度上促进对环境的分析和把握，但不能代替战略分析与战略决策。