疫情下非刚需品没救了？创始人掏心窝总结逆势增长感悟

2023年在“阳康”后拉开序幕，但经历者永远不会忘记2020-2022年曾发生了什么。

就像疫情下的整体消费下滑，给这几年新锐品牌带来的严峻生存挑战，也是一种特别的经历。这种剧变之下，新锐品牌创业者们被动或主动地进行了一次品牌经营思维的升级。

比如2018年创立新锐服饰品牌Bosie的95后创业者刘光耀，在2022年之前，他带着品牌累计销售破10亿，估值超20亿，但2022年3月，却“一度以为品牌撑不过今年”。

这次的重大变化，让刘光耀的经营理念从过去先“大”再“美”，到先“美”后“大”，相比过去更追求规模体量，现在的刘光耀更意识到商业模式可持续的重要性。

很多新锐品牌创业者都和刘光耀一样，在2022年学到了新的一课。新锐品牌研学社这几年持续走访新锐品牌，发现很多创业者经历了过去一年之后，对于如何做品牌有了更多的反思或改变。

去年年中，我们采访了新锐饰品品牌abyb，abyb在2020年3月才正式上线产品，2021年成交总额就超1亿。2022年4月，abyb获得梅花创投、KC INVESTMENT HOLDING LIMITED 的A轮融资，融资金额达数千万元。同年获得抖音电商宝藏大奖、TBI年度品牌奖等品牌大奖。

作为生在疫情下的新品牌，abyb却能快速增长，一方面是abyb在产品上市之前持久的修炼内功，另一方面就是正式开战之后的“快”：快速布局线上渠道、与头部主播合作、抢占抖音渠道红利、抓住机遇在当红综艺和热播电视剧中频频露出。

天下武功唯快不破，在互联网时代的新消费品生存之道中几乎没有失算过。就像刘光耀最初追逐的“大”再“美”，也一直是众所周知的行业定律。但现在这些固有的观念，随着不同时代、品牌发展的不同阶段，慢慢被这一代新锐创始人重新改写。

2023年1月初，我们再次约访了abyb联合创始人兼品牌CEO小恶魔。“品牌不可能永远在百米冲刺”，仅仅是半年过去，小恶魔更加明确了abyb已经开始进入下一个阶段， 2022年abyb依然保持着快速增长，但相比起GMV和增速，abyb已经在为健康的生意模式积极探索。

在访谈中，小恶魔与我聊了这一年作为品牌创始团队成员对品牌经营和团队管理的全新思考，比如：

品牌还是生意，这一终极之问到底如何平衡？

当品牌过了0-1阶段，哪些才是下一个阶段最重要的？

要正确的表达品牌，不自嗨的Make sense，最关键一步是什么？

随着团队的壮大，创始人要在管理中做什么样的角色转换？

这其中有顿悟，有反复的磨合，也有拉扯中的自我开解，小恶魔的这些状态，或许是每个新锐创业者的真实写照，abyb的这一转变，是很多新锐品牌在当下时代的发展缩影。

他们必然会经历0-1的破局，也要经历下一个阶段成长的阵痛，在消费下滑的大环境之下，无论是增长还是改变都变得更不易，但敢于思考和改变，也是这一代新锐创业者的闪光点。

abyb 蝶影圆舞曲锁骨链

这一篇，我将小恶魔基于品牌这几年的成长变化中发自肺腑的感受与总结，编辑整理如下，或可给到很多新锐创业者一些共鸣和思考。

01.“品牌不可能永远在百米冲刺，健康的生意就像健康的身体”

回顾2022年，我们做的最重要的两件事就是品牌定位的重新梳理和团队认知的拉齐。

要决定做这件事的时候，并不是因为什么发展瓶颈，我们当时正在快速发展，但我们创业初始就很确定我们想做品牌。

2022年下半年发生的事情，也印证了这个决定的正确性。

双12饰品的总体情况是下跌的，2022年尤其是12月放开之后，基本上用户的心态不是先让自己愉悦，而是更关注健康。非刚需品确实受到了影响，总体市场需求下降。

2022年，我们比2021年更快过亿了，但输出成本相对高了，因为今年总体环境不是很好，团队要花更大精力去寻找方法，这其中也必然有试错。

比如抖音渠道，我们上半年很顺利，相比去年增长迅速。但抖音平台也在快速成长，这个过程中，我们必须要跟上平台的变化。抖音是内容化的平台，要降本增效，品牌必须具备自产内容的能力，将品牌内容打造成品牌资产。

以前abyb能发展那么快，与团队的快速反应是有关系的，但当你要突破一个更大的阶段，你要思考的维度开始变多的情况下，就要慢下来，因为品牌不可能永远在百米冲刺。

当然，生意和品牌是不可割裂的，流量投资可以换来短期的增长，增长很重要，但做品牌是一个长期投资，是越投效率越高的。健康的生意就像健康的身体，是品牌打下一仗的前提。

02.“内部知行合一了，你才能告诉外面的人我是谁”

品牌健康度，一个是在保证利润和现金流价值的情况下持续增长，另一个就是团队认知的不断提升。

品牌不能脱离生意，健康的生意要有正向的现金流和利润。品牌的状态无非就是你的团队的状态。要达成品牌目标，就需要团队拉齐认知一起去干，这是一个互相关联的过程。

团队所有人最终都希望公司好，但大家对品牌的认知是从不同角度出发的，曾经我们问每个进入公司的人对abyb的理解，我们发现每个人的理解都不一样。

 

如果团队认知不拉齐，是达不成大目标的。 团队逐渐变大，最怕的事情是内耗。我们团队以前都是每个人发挥自己的最大优势，这点有好有坏，好的点在于你发挥优势最大化，真的跑得很快，但是坏的点在于你很难理解到对方。

你可能更多的是站在自己的角度看问题，很难理解每个部门、每个环节在品牌整体运营中发挥的作用。因为部门、职责的差异会产生沟通效率问题。

我们一直很确定我们要做品牌，要坚持长期主义，为了在这件事上更专业更高效，去年，我们在众多咨询公司中选择了与OIB合作。

新消费品本身缺乏品牌力的支撑，它需要对新的市场有很深刻的了解才能做到。OIB总经理吴志刚老师深耕新消费领域，通过不同维度对新一代消费者心理和行为了解得更为透彻，这点是我们最为看重的。

在这个基础上，我们与吴志刚老师的团队共创了全新的abyb品牌定位：日常高光首饰。

OIB团队在与我们共创中发现，abyb用户并不满足于基础款首饰，她们渴望在日常中、在社交中既能彰显自我风格又不显夸张。abyb的产品很好地平衡了时尚设计与日常场景之间的矛盾与冲突。

同时abyb希望帮助新一代女性在所有社交日常中更自信地表达自我，拥抱每个高光时刻。

重新梳理品牌定位，第一个大的作用就体现在我们内部认知的拉齐。每次要打仗之前，将大家的信息和认知拉齐是一件特别不容易的事情，我们公司是两地办公室，认知拉齐变得更难。在一次吴志刚老师帮我们做内部的品牌培训会议上，大家突然顿悟了：哦！原来是这样！

通过团队共同参与品牌定位重新升级这件事，团队对品牌有了更深刻的认知，品牌不是割裂的，是贯穿在品牌每个元素中的，他关乎产品部、市场部、品牌部等所有部门每个环节的工作。也因为这件事，大家对不同部门在品牌创造过程中的职责有了更深的了解和认同，也更能理解对方。

认知拉齐后，团队能够力往一处使，这点我觉得是非常帅的。首先内部要知行合一，然后你才能慢慢去告诉外面的人我是谁。

第二个好处，就是让我们的运营思维也有了全新的改变。

通过品牌梳理这件事，我明确的意识到品牌和市场真的不一样，品牌需要有很强的定力。

abyb 耳畔耳饰

今年我们要去定下来最重要的品牌资产，比如我们的品牌资产优先级，这决定我们未来的品牌策略。所以我们2023年在做减法，品牌的经营会变得更聚焦，让用户能更直接地感知到我们是谁。

03.“创始人团队，要在撕裂中保持平衡，困住了就去读书”

我经常跟我们高管团队说，困住了就去读书。无论是我们创始人团队，还是很多高管团队，在成长过程中一定会有跨界，有身份的转变，很多时候是很撕裂的。

比如说，我前面提到做品牌其实和做市场的逻辑完全是两码事。做品牌之后，我发现不能经常让步了，不能因为你跟我说，你又想要新品，又想要低价，就去伤害品牌，这需要有比较坚定的品牌定力。

abyb 雨蝶耳饰

我今年也尝试着站在品牌和产品部背后去理解他们，如果老板不看品牌，没有人会理品牌部，因为它太慢了，又不直接产生结果，我要做的就是站在后面告诉他们没事，我们可以去尝试。

包括在管理中，老板做决策的度也需要平衡。比如做决策的速度，我以前是比较霸气的销售型导向的人，销售就是着急的，所以我做销售的决定是很快的，你得追网感、追火的东西。但是品牌我宁愿慢下来，一旦启动，是不能轻易更改或暂停的。

再比如做决策的参与度，老板太专制，你的团队就不思考了；老板不拍板，可能就会因为时间过了就错过了好资源。

这个事情我也在拿捏度，一直在磨。所以今年我的关注重点更多的不是经营本身，真的是对团队、对品牌的理解。

每当感觉人格分裂的时候，我就会去读书，最近我也在向外求救，能意识到自己的优点和缺点是非常重要的，然后你要去找那些可以补足你的人。

04.要学会做一个教练，而不是一个运动员

带团队，要学会做一个教练，而不是一个运动员。

我们以前的误区是什么？我们认为一个牛逼的教练是一个牛逼的运动员，我先自己跑得很快，然后再教别人怎么跑。

在我们公司初期阶段，我们就是这么做的，但当公司越来越大，1个人拽着5个人拽着一群人，你怎么跑得快？

现在我努力学着做身份切换，从运动员切换成一个教练。教练更多的是挖掘运动员身上的天赋，并且帮他去规划成长路径。

要找到与你互补的运动员。我和我们高管团队说，招人的标准要完全改变，不要怕用比你厉害的人，就要找与你互补的。

在这个过程中，我们要制定好清晰的考核指标。个人目标是为了辅助公司目标，但是个人目标是需要被拆解的，如果你给他们画了过大的目标，比如说公司明年的目标是几个亿，对他来说其实没有任何激励，因为这个事情不是他一个人能完成的。

目标要拆解，且要非常直接，要什么就考核什么。这么做就是让员工第一个明白我做什么才是对的。

最后，老板要学会做一个“闲人”，才有空间让团队去发挥去思考，而且很多人包括我也是一样的，你告诉我错了，我是不会相信的，我一定要自己摔一遍。

你的员工根本就没有机会去摔，所以有时候我看到他们犯错误，如果这个错误我可以忍受，我就会闭上眼睛。必须得这样，品牌对于创始团队来说，就像一个小孩，他一定会摔跤，他摔跤我是很心疼的，但摔了他才能慢慢掌握平衡。

最后，我问了小恶魔对2023年的期待，她说，“明年的大环境未必报复性回暖，但对品牌更有信心了。”还是那个充满能量和定力的abyb，让我们拭目以待。

05.项目主脑有话说

作为OIB首次服务的首饰新锐品牌，无论是吴志刚老师还是整个项目团队，对于解决abyb当前问题、实现品牌性增长相当重视。对此，我们也与abyb项目负责人菲菲进行了简单的访谈，就如何服务时尚类新消费品牌的核心要点，做了简单总结：

“刚接手abyb项目的时候，坦诚说我们小组并没有时尚首饰类品牌的服务经验，之前能力强项主要在标品类品牌。因此，团队在本次解题中核心抓住三个关键点。

第一步，看行业找对竞争：对整个饰品行业与竞争格局进行梳理，敲定品类赛道与竞争对手；第二步，分析中国首饰人群的特点和购买习惯，寻找破题关键；第三步，企业内部寻宝：深入品牌组织内部，了解品牌的基因、优势、短板。

与abyb团队合作的过程，最大的感受是，这是一个非常有潜力的新品牌，从创始人到核心团队，对品牌和长期价值的坚定、对产品力和创新的坚持以及对组织认知和能力的不断迭代，都让我们团队小伙伴感触深刻。

总之，帮助这一类品牌实现长期增长和竞争优势，同时结合品牌长期价值，关键在于3点：

1、找准赛道与对手：找对品类赛道、增长渠道与竞争对手；

2、创造差异化竞争特性：挖掘品牌竞争优势与特性，并占据该特性的第一心智；

3、构建用户复购场景：构建用户购买与佩戴的联想场景，提升复购建立长期依存。”