新媒体运营胜任力模型(胜任力模型构建与应用的相关问题)

把握胜任力的关键——行为描述胜任力有三种表现形式：知识和技能——容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对中高层管理人员）；将胜任力模型运用到人力资源管理中是一个系统工程，笔者的建议还是“各个击破，顺势铺开”。

胜任力模型构建与应用的相关问题

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建模顾问的选择——实战、实在

从目前主持和主导胜任力建模的咨询顾问的履历看，很多顾问都没有在企业一线任职的经历，不管是业务一线还是管理一线。这些顾问对企业实际的运作不熟悉，他们大都只有一些概念或者理念，虽然有咨询公司的数据库作支持，但数据库毕竟不是活生生的企业实际。这种类型的顾问所构建出来的胜任力模型在很大程度上会与企业实际相脱节。

一个实用、适用的胜任力模型，应该具备以下几个特征：

第一，胜任力模型应该考虑到人才对企业文化的适应性，胜任力模型应该充分体现企业文化对人才的要求；

第二，以战略为导向，胜任力模型必须反映战略发展、行业特征对于人才的要求；

第三，以职位的客观要求为依据，胜任力模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准；

第四，胜任力模型必须反映企业成长阶段，以适应公司发展阶段性的任务要求。

如果建模顾问没有实际的企业经营管理经验，是很难既从战略、行业、企业发展阶段的高度，又从具体的业务流程的实际进行全面把握的。因此，笔者建议在选择建模顾问时，应充分考虑以下几个方面：

第一，精通胜任力模型构建的技术和方法；

第二，有丰富的企业经营管理经验，能对企业的战略态势、行业特征、发展等问题形成精准、恰到好处的判断；对企业各大业务模块有过广泛的接触，熟悉各业务模块的基本业务流程；

第三，精通企业人力资源管理各大模块的操作，最好是在企业从业时主持或主导过胜任力模型的构建与应用工作，对胜任力模型在企业中的应用有实战经验；

第四，有职业道德，做事稳键、实在，在工作中善于沟通、协调，并乐意扶持客户方的项目组成员。

把握胜任力的关键——行为描述

胜任力有三种表现形式：知识和技能——容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对中高层管理人员）；行为习惯——可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关；个人特质、动机、价值观——有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系。从这三种表现形式看，最为关键的是“行为习惯”。

总的来说，在对胜任力进行行为描述时，应该遵循以下几条原则：

第一，不要在乎词句的优美，要用员工容易理解和记忆的语句，越朴实越好；

第二，不要含混不清，要实实在在、具具体体，提倡什么行为，杜绝什么行为，要一目了然；

第三，要紧贴企业实际，更要与业务流程相匹配。

胜任力模型的应用——各个击破，顺势铺开

胜任力模型的应用需要一个有利的组织氛围，在应用氛围不浓厚的情况下，我们需要培育这种氛围，培育应用氛围最有效的方法是“定点示范”。示范部门应该具备几个特征：

第一，在该部门构建和应用胜任力模型对企业当前业务发展有重大突破；

第二，得到领导者的大力支持；

第三，部门主管人员对模型构建与应用有强烈需求。

以华立集团为例，根据华立集团的多元化发展战略，华立控股将在2002年前后开展新一轮的并购高潮，为了确保并购的顺利进行以及并购后各子公司的顺利运营，需要从华立控股向各子公司派驻高素质的财务管理人员，因此需要建立华立集团财务管理人员的胜任力模型，为华立集团财务管理人员的培养、选拔、任用、激励提供有效的工具。当时华立集团的高层领导对财务管理人员胜任力模型的构建和应用非常重视，财务总监也亲自要求人力资源部协助开展财务管理人员胜任力模型的构建和应用工作。在人力资源部的牵头和指导下，结合华立集团财务部的力量，构建了华立集团财务管理人员胜任力模型，并指导财务部有效应用该模型，在应用过程中收到了巨大的成效。在财务部的示范作用下，华立集团的其他各职能部门、各事业部、各下属子公司都相继开展了胜任力模型的构建和应用。可见，在企业内部进行胜任力模型的构建和应用，“各个击破，顺势铺开”的策略是非常有效的。

胜任力模型是人力资源管理中一个有效的工具，它的应用可以贯穿人力资源管理的各大模块，在人力资源管理各大模块中应用胜任力模型，其侧重点是不一样的（见表5）。

表5 胜任力模型在人力资源管理相关模块中的应用侧重点

人力资源管理模块

胜任力模型应用的侧重点

招聘、选拔

利用胜任力模型来开发、选择相应的测评工具和方法

企业文化管理

利用胜任力模型来开发企业文化培训标准课程

绩效管理

利用胜任力模型来进行“双面神”绩效管理

职业生涯管理

利用胜任力模型来设计分序列、分层级的课程体系

培训与发展

利用胜任力模型来分析培训需求、开发课程、转化培训效果

面对人力资源管理这么一个庞大的系统，很多HR管理人员不知道从何入手。将胜任力模型运用到人力资源管理中是一个系统工程，笔者的建议还是“各个击破，顺势铺开”。这种“各个击破，顺势铺开”，可以降低人力资源管理的风险，也便于HR管理人员摸索和熟悉胜任力模型应用的方法和流程。关于胜任力模型的应用，笔者的建议是：

第一，不要一开始就贪多求全，不要试图一次性把所有岗位的胜任力模型都构建完毕，更不要同时在所有部门或多个部门推广应用胜任力模型。要力求“精准”、“有效”、“稳健”，用全部精力，把一两个示范部门的胜任力模型构建好、应用好，通过示范作用，然后在整个企业内部顺势推广。

第二，在应用胜任力模型进行人力资源管理时，也不要一开始就试图达到全面、系统的效果。要善于找准切入点，切入点就是那种风险小、现有条件能保障、能稳步控制的模块。在切入点上摸索和锻炼，根据HR管理人员在胜任力模型应用上的成熟程度，逐步向其他模块渗透，最后再系统化。

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