首先对齐一下认知：所谓「小绿书」就是微信公众号支持调整了对图片内容的支持，最多可以放9张图片，描述文字从140字扩展到1000字，手机上图片排版变成了左右滑动，看起来很有小红书的Feel，因为微信的UI配色是绿色，所以戏称为「小绿书」。

然后呢，最近我身边的朋友就有很多开始讨论这个事儿了，也有人打赌，「小绿书」是不是能够提升公众号的打开率，能不能给微信带来更多的变现能力。

其实我想说的是，其实微信的很多尝试，都很难成功，或者我们直接点，很难达到观众们的预期，背后的逻辑就在于四个字：

战略核心

在思考类似问题的时候，我想请大家默念这四个字，这样很多事儿就会有不同看法。

那么，我直接说我的看法：

不管是「视频号」、「小商店」，还是「小绿书」，背后其实折射的都是腾讯的战略焦虑，但是，如果战略焦虑不被确认为战略核心，以目前这些功能所对应的行业领先者，其结局都必然是99.9%的失败收场。剩下的0.1%的可能性，留给运气来解决。

1、何为战略？

让我们先来聊聊这个大词儿：战略。

按照我的理解，「战略」就是基于企业的使命，根据现实的市场条件，为了保障企业的长期生存而设计的纲领，这个纲领的重点和关键不在于做什么，而在于不做什么。

拿腾讯来说，我从来不认为在它的战略版图中，微信的战略价值是变现，即便铺天盖地的文章都去讨论微信的商业价值用广告来兑现是否合理，还能如何挖掘出更深的价值，是否要对会员收费，是否要做云端存储收网盘费……我觉得这些都是搞不清楚对腾讯来说，微信到底是什么，或者轻视、忽略了微信的战略价值，甚至默认了腾讯的核心优势永远不会被转移，才会展开的遐想。

那么，回到「战略」本身，我们首先可以诵读一下腾讯的使命：用户为本，科技向善。

用户为本其实有两层意思。

对外的一层是：「一切以用户价值为依归」；

而对内的一层是：「用户社交关系链是我们的立身之本」。

微信对于腾讯的意义是什么？微信是移动互联网时代腾讯拿出的最成功的抵御竞争对手争夺用户社交关系链的通信产品，没有之一。

直白一点：微信帮腾讯守住了用户社交关系链这个立身之本。

如果你让腾讯去做一个二选一：

A.让微信拥有匹敌一切的变现能力但它沉淀的用户社交关系链可能会被竞争对手夺走；

B.让微信拥有垄断一切用户社交关系的粘性但它可能永远无法实现真正的变现。

我相信，腾讯会非常坚定地选B。因为有了B，一切的变现玩法都是可以再造的。当然，如果真的可以选，我想任何一家公司都会选择C：拥有在任何时代都有至少一款产品能够垄断用户社交关系链的能力，不管它是否具备变现能力。

2、战略高度决定资源

支付宝做社交为什么无法挑战微信？

微信做红包为啥就让微信支付能够挑战支付宝？

腾讯微博为啥打不过新浪微博？

悟空问答为什么无法挑战知乎？

淘特、京喜为什么面对拼多多基本可以认为毫无胜算？

视频号为啥没法像抖音一样大杀四方？

原因其实特别简单，当一款产品要挑战领军者的行业地位，决定胜负的因素就在于资源堆积的丰度和资源使用的效率。

支付宝做社交，上下齐心，坚定不移把所有资源堆进去了吗？我不知道，但我相信内部要考虑的东西太多了，不可能孤注一掷。

微信支付拿下春晚赞助发红包，花了5000多万现金和5亿现金红包，支付宝那年没当回事，后来反应过来后悔也来不及。

腾讯微博仅仅是一个备胎，能够抵御新浪微博对用户关系链的侵蚀当然好，如果不行，腾讯内部还有其他产品呢，再说那时候米聊还没什么动静，面对非通讯工具，腾讯还真的不太怕。

悟空问答隶属头条，可是头条有没有可能要彻底干死知乎于是就投入全副身家呢？没必要啊，知乎盈利能力就那样，不值当。

其他的我不用一一解释，稍微把逻辑带入一下就明白了。

请记住，历史上，从来就没有用一个功能挑战一个产品，用一个产品挑战一家公司的战略核心能够成功的案例——当这种情况发生，只有一种可能：时代变了。

移动互联网时代，百度面对头条的挑战几无胜算并不是偶然，而是轻视移动互联网的必然。Google面对ChatGPT就能独善其身吗？那就要看ChatGPT在民用领域进化的速度了——当然，头条和百度就不用担心ChatGPT了，懂得都懂。

当一家公司发现为了应对市场变化，必须做出重大的战略调整，而恰好某款产品有潜力成为战略落地的胜负手，那么它就会拥有最大的资源支撑——一如当年QQ允许微信读取好友关系，支持微信读取QQ信息一样，当然我并不是说如果没有这样的资源支持，微信就一定不能在和其他公司的其他产品中胜出，而是说因为这种级别的资源支持，微信的胜利来的更快、更猛烈而已。

3、围绕核心资产去思考

很多人只关注大动作，比如微信推出视频号，譬如公众号搞了「小绿书」，其实很多小动作才更应该上心。

譬如，微信前段时间开放了小号注册，允许一机多号，意味着什么？

我刚才已经说了，腾讯的核心资产，其实是用户关系链，因为有了国内最庞大最完整的用户关系链，所以能够实现很多业务的扩张，比如，QQ分享关系链给微信，微信坐火箭甩开所有竞争对手；微信开放关系链给拼多多，拼多多的用户体量就能够实现暴增；微信收紧关系链分享给外部企业，私域就取代裂变成了网红。

那么，一机多号是为什么呢？

其实可以结合一下大环境的人口红利褪却来思考一下，对于上市公司来说，什么是短期压力。

而视频号、小绿书的底层逻辑又在哪里呢？

说白了：

短视频平台异军突起，拥有了海量用户的同时，也拥有了蚕食社交关系链的潜力；

社交分享种草平台裹挟了大量女性用户，就拥有了未来聚拢更多用户的潜能。

那么请问，如果你是微信，面对竞争对手的进攻，你能做什么？

当街对打吗？

那简直是搞笑。

企业之间的竞争，对于优势方来说，最优选择不是进攻，而是等待挑战者犯错，等待的过程中，构建防御型产品。而防御型产品的特点是：人有我也有就行了，不需要特别强，只需要有就可以了，至于何时转防为攻，那要看天时地利。

4、总结一下

评价任何一款产品，都应该围绕企业的核心资产和战略设计去考量，由此可以洞察产品背后的隐藏目标，从而判断企业愿意投入的资源丰度和可能的资源利用效率，由此，不管是想跳槽，还是想看清楚后续的发展，都会轻松许多。

至于背后的危与机。

对于腾讯来说，再一次感觉到了用户社交关系链可能被威胁的危险，同时它在等待与寻找反戈一击的机会，考验战略定力；

对于竞争者来说，蚕食与抢夺用户社交关系链的机会肯定是在眼前了，但如何保持战略定力，防止化机为危就要考验战略能力了。