经济危机退潮时 烂尾IT项目如何处置？

    近几个月来中国经济开始出现反弹，工业生产、固定投资、电力消耗以及国内生产总值(GDP)的官方数据都显示出中国经济正在强劲复苏。张远达是公司的CIO，现在他一边走回自己的办公室，一边回想着刚才和老总开的高层会议。  在会议上老总一扫几个月来的愁容，兴高采烈的表示公司的订单正在止跌回升。  因此，他要求各部门高层主管要再接再历，在经济危机退潮时要把握机遇，为业务复苏添柴加薪和作好抢占先机的准备。  　　张远达站在办公室窗边，看着窗外远处一幢高耸入云的烂尾楼，它孤零零的让人触目惊心。这是由于前几个月经济危机而停工的烂尾楼，IT项目同样存在类似的“烂尾楼项目”。  看着这幢烂尾楼，张远达在思考由于经济危机大力压缩IT成本预算而烂尾的IT项目，在危机退潮时该怎么办?是继续让项目暂停烂尾还是浴火重生呢?　　一、经济危机导致的烂尾IT项目　　在IT项目实施的过程中，由于种种因素出现一些失败或者烂尾项目是很常见的事情。  IT项目烂尾形成的具体原因各不相同，有的是项目涉及成本过高而停工，有的是IT项目管理不善导致停工，还有的是因为质量问题而导致停工。  但是最主要的根源还是项目缺乏建设资金。  因此，当发生经济危机时，在企业实行成本紧缩的策略下，许多IT项目往往会出现后期资金到不了位而成了“烂尾”项目。　　(1)项目隐性成本过高导致的烂尾　　IT项目成本有显性成本与隐性成本之分，大多数企业在进行项目管理都会把目光盯在显性成本上，而却忽略了诸如人员培训、人员流失、资金不足等隐性成本以及风险成本等。    这使得企业的IT成本预算在实施IT项目中常常捉襟见肘，不但遏制了领导对项目进一步实施的信心，而且也会导致实际收益远远小于IT项目总成本，使到IT项目建设不但没有成为避免经济危机的利器，反而成为渡过难关的累赘。  　　(2)项目管理不善导致的烂尾　　在谈到IT项目的管理问题时，张远达露出一丝的无奈。  他表示由于前期高层领导和项目经理对项目管理重视不够，为了赶工期，项目的很多管理过程都过于简单、技术路线的选择也比较随意，有的甚至根本没有进行项目规划过程。  而没有良好的项目管理计划和实施控制过程，结果是IT项目的成功就无从谈起，在经济危机压缩成本的冲击下只能是成为烂尾项目了。  　　(3)项目质量缺陷导致的烂尾　　据不完全统计,约有30%～40%的IT项目会在规划、选型、实施、控制和验收等方面存有质量缺陷，若有25%的IT项目在实施后达不到行业标准或企业原有规划要求。  这主要表现为在IT项目规划、项目实施和维护方面存在潜在的质量问题，乃至带有严重的技术问题，致使IT项目不能正常运作而产生收益。  其实，这种IT项目即使是在经济环境一片大好的情况下也是没有生命力的，更何况在经济危机时的紧缩政策下。    　　二、如何衡量烂尾IT项目是否可重启？　　随着经济出现复苏迹象，烂尾的IT项目是否要重新启动逐渐摆上CIO的议事日程上，张远达也正为此事烦恼着。在结合多年的IT项目建设经验，他决定从以下几个方面对所有的烂尾IT项目进行重新的评估和考量：　　(1)项目是否有足够的资金支持　　俗话说：巧妇难为无米之炊。    当IT项目缺少了足够的资金支持时，项目建设时就会断断续续，严重时只能停掉。另外，断断续续的项目建设也会严重的打击着项目团队的士气，这也是项目要暂停和烂尾不容忽视的重要因素之一。  因此，在考量烂尾的IT项目能否重启时，张远达认为最关键的是要密切注意公司经营策略的变化，要落实IT项目是否有足够的资金支持，否则一切都只能是空话一句。  　　(2)评估风险的可行性是否能被接受　　在判断是否要把IT项目重启时，必须要对项目中可能存在的风险进行仔细分析，制定比较周密的风险防范机制，大力降低项目重启后可能出现的风险。  通过对烂尾IT项目的总结和吸取深刻的教训，张远达明白到IT 项目管理不只是一种技术，还涉及到许多方面的因素，只有在风险可行性和收益上有明显优势时，项目才有走出泥潭的必要。  例如，在进行成本风险估计时除了依据过去类似的项目经验预估成本风险外，还须估算可能的隐性成本风险，否则若估算不精确，很可能会使项目成本在重启后也会膨胀到不可收拾的地步，严重时还可能会造成财务上的大灾难。  　　因此，张远达表示：“评估项目重启的第一步，就是要进行风险可行性评估，而具体的行动是从认清风险可行性后才开始的”。  项目重启的可行性风险通常可分成两种：一是直接风险，是能在一定程度上加以控制的风险;二是而间接风险，是指无法控制的风险。  项目评估的用意是在辨识风险的基础上提出控制风险的措施，并时时检视风险是否已降低至可接受范围。张远达表示如果评估后，发现直接风险可行性无法降低，那必须要放弃重启这个项目。  　　(3)项目是否有一个可衡量的明确目标　　项目目标不明确或者目标过于理想化都会导致IT项目的失败或烂尾。  在谈到这一点时，张远达态度严肃的表示这是非常重要的。因为当初张远达在其中一个烂尾的项目规划时，为了争取高层对IT项目的支持，故意夸大项目效果和投资回报率，避谈了项目的具体量化目标。  结果当项目进行了一多半时，种种问题出现了。  由于期望值过高造成实际效果的极度反差，使到领导对这个IT项目的信心倍受打击，也没有看到期望的结果，从而大家的热情一下子降到冰点，结果领导借着经济危机的藉口就把这个项目暂停了。后来，张远达还为对此事进行了检讨和总结。  　　(4)项目进度是否可测量和控制　　做过IT项目的人都有这样的体验：当项目工期一拖再拖时，就会总是有不断冒出的工作需要完成，似乎没有人知道项目能够什么时候完成;项目计划定了一个又一个，却又总是在不停的修改这个计划。    后来，在项目烂尾时张远达无奈的说：“不是不想制定详细的计划，而是我们对制定计划的依据没有把握。同时，对项目的进度也没有很好测量，难以把握项目真实完成的情况”。结果是整个项目缺乏有效的监控，最终的质量也难以保证。  因此，张远达认为不可控制进度的IT项目是绝不应该重启的，因为即使重启后也会由于不可控制的进度而会再次的烂尾。    　　三。烂尾IT项目重上路，浴火重生有技巧　　对于目前暂停的IT项目而言，不管造成烂尾的具体原因是什么，一个重要的原因就是这个IT项目没有给领导信心和希望。  因此，烂尾的IT项目是否可重上路，首要的关键是要让领导看到希望和信心，其次是分析项目瓶颈及存在问题，然后才能重整团队再上路以继续完成项目。  　　(1)成立专责的烂尾项目处理工作组　　烂尾项目之所以烂尾，很大原因是因为参与项目的各业务部门之间利益关系太复杂，相互制约从而使到项目走进泥潭。  因此，重启烂尾的IT项目必须要从各部门都抽调人员，以成立专门的处理烂尾项目工作组，做到集中协调、专责跟进烂尾项目处理工作。  成立专责项目处理小组除了是方便健全有关协调的工作外，还是使到烂尾项目全部落实到人，实行专人跟踪负责。  　　(2)分析项目失败瓶颈，处理好遗留问题　　如果把所有的IT项目的烂尾原因都理解为资金不足的话，那只能说明CIO还没有真正正视烂尾的原因。因此，一味的抱怨和指责缺乏资金并不能解决问题，只有较好地分析和处理遗留问题，才会正视项目烂尾的真正原因。    如果追求短期效应和面子工程，急于想把烂尾项目重启以作为成绩，而不顾整体利益和长远利益，必将适得其反。　　因此，重新启动项目的前提是分析项目烂尾和失败的瓶颈，处理好遗留问题。  一般来说，IT项目在烂尾前相信也有很多工作任务已经完成。因此，要深入了解项目的细节，尽快明确原来暂停的原因所在，避免再犯同样的错误。  因为犯了一个错误不可怕，可怕的是继续犯同样的错误。  总之，尽可能客观、全面地了解项目烂尾的现状是关键而重要的一步。　　(3)梳理项目进度，重新明确项目目标　　光解决好项目遗留问题还是远远不够的，要想烂尾的IT项目重启后走得更好，接下来该做什么呢?就是要把项目目标重新分解，并制定切实可行的落实政策，对具体的问题要根据现实情况做合理的选择。    因此，重启烂尾的IT项目重新明确项目目标十分重要，也是必不可少的工作。不能一味地跟随之前的规划思路，否则一定会重蹈覆辙，必须把眼光放开，但不是推倒重来，甚至否决前面所有的工作。  其次，要了解手头拥有的各项资源，包括人力、物力、财力等。然后，根据具体的资源情况把目标进行重要性排序，必须明白哪些目标是必须实现的，哪些是可有可无的，哪些其实是完全多余的。  　　(4)明确进度细节，制定严密的实施计划　　“凡事预则立，不预则废”。  烂尾的IT项目要想重新上路，必须权衡客观需要和主观可能，制定新的可执行的计划，抛弃一切不切实际的幻想。并以在这个基础上建立规范的工作流程，同时还要对项目中可能出现的各类问题有预见性的做好预案。    这样即使一旦出现各类困难，也能将项目顺利地实施下去。例如，各项任务按照轻、重、缓、急列出清晰计划表，逐一落实。并对各项任务的工作进度与质量进行统计与考核，以促使烂尾的IT项目在重建中能有序的进行。