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零售百货如何利用双微平台增强企业内部管理?

火鲤鱼用户用户来自于: 未知
2022-06-25 17:07
    百货零售企业的经营业绩呈现两级分化现象,笔者认为,除经营理念、管理模式、营销方式等方面存在差距外,一线员工管理模式的差别也是百货零售企业应该重视的一个问题。本文调查分析了某市5家零售百货商场,比较了这些商场在一线员工管理模式、经营业绩上的优劣,探讨了一线员工管理中存在的问题,并提出了相应改进对策。       关键词:零售百货企业 一线员工 员工管理      从2005年零售业类年报业绩来看,盈利公司平均实现净利4658万元,较上年增加了594万元;而亏损公司平均亏损1。  47亿元,亏损额度也较上年增加了9186万元。盈利公司盈利继续提高,而亏损公司的亏损进一步恶化。  为什么百货业上市公司经营业绩会呈现两级分化现象呢?笔者认为,除经营理念、管理模式、营销方式等存在差距外,一线员工管理模式的差别也是零售百货应该引起重视的一个问题。  95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此,如何改进一线员工管理模式已经成为零售百货企业共同关心的话题。        百货零售企业一线员工管理现状分析  百货店经营者为减少运营成本,大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。  一线员工主要有生产厂家所派驻商场,生产厂家所派驻人员的人事关系、工资均由生产厂家负责,商场对这些人员只是简单管理,员工对商场忠诚度低。   A商场现经营的商品种类有食品、服装、百货、餐饮及娱乐。    商场营业面积约六万平方米,全店员工2500名左右,自营人员只有200名左右(包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理),除收银员外,商场各部门几乎没有自己的一线自营员工。  商场自2004开业后,一直以购物返券的营销方式吸引顾客,也作为与同行业的主要竞争手段。开业两年的营业业绩表明,“借鸡下蛋”的经营模式虽然降低了A商场运营成本,但A商场也因此失去了不少盈利的机会,开业至今,A商场一直处于亏损状态。       B商场一直注重培养自己的一线员工。准备开店的前两年,B商场就招聘了80名员工,全部送往日本培训,80名员工被派往日本一家大型商场商品部的各个岗位,全方位学习日本零售百货商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的每一个经营环节。  B商场开店后,商品部的食品、服装、百货、餐饮、娱乐等除自行采购外,还引进了国内国际知名品牌。  公司目前自营人员有800多人,在商场各部门都有自己的管理人员和一线营业员。同时B商场还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工,公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长,为B商场的未来发展储备人才。   通过A、B两商场的对比,可以看到,由于两家商场采取了不同的一线员工用工模式,两商场在营业业绩上也有明显的差别。  B商场营业业绩自1998年开业以来,一直呈直线上升,纯利润高达5%以上,在某市百货零售企业中占据领先地位;而A商场自开店以来一直处于亏损状态,暂未盈利。  由此看来,A商场运营成本虽低但潜在隐患是公司没有自营商品和自营员工,很难形成自己的核心竞争力。   百货零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低。  对于一线员工,多数商场认为,高中或中专以上文凭即可,持有大学文凭的一线员工极少。     百货零售企业一线员工市场价值低,谈判地位低,没有其它的福利配套措施,员工没有安全感,没有对企业的忠诚感。通过对某市5家零售百货商场的调查,笔者发现,一线员工工资基本上是实行“基薪+提成”,基薪一般处于400~700元水平,提成则根据本人销售业绩或柜台总销售业绩决定,平均工资大约1100元左右。    一线员工中大约只有1%的厂家购买了养老保险和医疗保险,没有任何其它福利。有的厂家为节约成本连节假日的加班补助都难以到位。   百货零售企业一线员工流动性大。百货店不停的对商场内品牌进行优胜劣汰,一年内至少有两次大的装修,品牌轮换率达20%左右,人员轮换率高于30%。          百货零售企业一线员工管理对策      (一)培养企业本身的核心人才   国有大型商场历来习惯于“为人作嫁衣”,曾为一些企业培养了一个个名牌商品,但属于自己的品牌一个都没有。  在国外,凡是大型商场,自营品牌都占有一定的比重。有的竟高达90%(如法国的西尔斯公司)。  自营品牌的发展是一种新的经营战略。发展自营品牌,增加自营人员,为培养企业核心员工创造条件。  据调查,B商场注入大量资金买断部分国际一线品牌,如雅思兰黛、兰寇、ICB、23区等10多个国际品牌,并派遣自营员工去工作,让员工享受品牌高薪的同时也享受公司的各种福利。自营员工同时也学习到国际一线品牌的先进管理经验和营销技巧,这些人员已经成为企业的核心员工。       (二)加强对员工的技能开发与能力培养   能干的员工并非永远能干,员工的技能随着时间的推移会老化,变得陈旧过时。相关研究表明,50%的员工知识和技能会在3-5年之后过时,44%的员工在培训机会很少的情况下一年内会寻找新工作。  虽然多数一线员工为厂家派驻的促销员,工资及人事关系都在厂家。  但是通过培训,可以加深员工对商场的了解,增加专业知识,弥补厂家对这些一线员工培训的不足,降低商场的人员流动率。  B商场一直高度重视企业内部培训。公司培训部制定了详细的培训计划,并聘请内部讲师讲课。   (三)加强与员工沟通   要管理好百货零售企业一线员工,商场管理人员与一线员工进行良好的沟通是至关重要的。    现有零售百货商场一线员工大多数都是由生产厂家派遣,员工接受厂家的直接领导,商场管理者的管理权限极小,只有通过良好的沟通,员工才能支持理解商场行为并贯彻商场相关的决策,将每一个细节体现到顾客服务中。  B商场根据不同时期的不同需求,成立了现场管理部门,具体负责员工的联络沟通工作和现场监督工作。  现场管理部门成立后所做的第一项改革就是,要求所有员工均必须参加朝、中、晚礼。  利用朝、中、晚礼的时间,传达公司重要联络事项并针对现场的一些问题进行分析处理。公司内部还创建了社内通讯,包括公司重大事项的报道,卖场促销报道,员工工作感受等等多方面,让每一位员工有了自由沟通的平台。       (四)多岗位培训   百货零售企业的一线员工工作的显现率和重复率都很高,很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫,从而对工作失去兴趣,缺乏动力,最终导致流失。多岗位培训可以很好的解决这个问题。  多岗位培训就是对员工进行多个岗位的技术培训,如收银员、仓储管理、礼品包扎和处理消费者投诉等,使员工可以胜任多个工作。  多岗位培训可以增加员工工作灵活性和趣味性,减少员工对单调工作所产生的厌烦情绪。  同时,作为零售商也可以在只增加少许培训费用下,大大减少所需雇员的人数。

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发布时间
2022-06-25 17:07
更新时间
2022-06-25 17:07

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