品牌经销(大品牌和经销商之间的矛盾日益加剧，问题出在哪儿？)

“不存在随便刷掉老经销商，虽然没有明确的评判标准，但刷掉的都是部分跟不上厂家新动作、销量增长缓慢的经销商。”为了公司业绩节节高升，厂家的销售任务每年都是递增，理想状态是经销商和区域经理在高压下完成任务皆大欢喜。

大品牌和经销商之间的矛盾日益加剧，问题出在哪儿？

导语：合作才能共赢，维护共同利益就需要双方共同努力。

作者丨赵胜男

不一样的心声

前段时间，走访了一些经销商，深入沟通后发现，这些经销商老板虽然代理的品牌不同，但都有个共性——和代理的大品牌之间矛盾重重。

经销商李强（化名）埋怨道：“去年市场环境差，A品牌（某一线品牌）的城市经理承诺了业绩奖励。我们千难万难达成后，当初的城市经理离职了，新任城市经理不认当初的承诺。现在对A品牌的信任度下降，这哪还有动力做明年的市场？”

经销商王华（化名），提起自己代理了十余年的一线品牌，也是一脸愁容，“合作了十几年，我代理的片区销量一直很好，但现在却无法全身心做市场。因为最近厂家频繁地砍掉像我们这种老经销商，又拿不出合理的评判标准，很担心下一批被刷掉的名单里有自己。”

面对这些怨言指控，城市经理们却有着不一样的声音：

“公司没出过这样的业绩奖励，可能是上一任城市经理跟经销商表达有误。我接手这个片区时，上一任城市经理也未跟我交接过这些。”

“不存在随便刷掉老经销商，虽然没有明确的评判标准，但刷掉的都是部分跟不上厂家新动作、销量增长缓慢的经销商。”

我们且不去谈论他们各自所说的真实性，但这些问题确实是很多大品牌和经销商之间存在的矛盾，并且逐渐升级。

那么他们之间的矛盾是怎么产生的，又为何日益加剧？具体该如何解决呢？

矛盾从何而来？

从时代的背景下看，过去大品牌能为经销商带来可观的利益，大品牌效应加之人口红利，即便是利润低，经销商也非常愿意接受，薄利多销，有量就不会差。但现如今人口红利褪去，经销商人力成本增加，大品牌的薄利开始刺眼，同时由于大品牌长期居于高位，种种不平衡的问题浮出水面，矛盾自然越来越多。

从甲乙方视角来看，品牌方和经销商各自站在自己的利益视角来考虑问题，经销商考虑的是如何卖出产品并且赚到最大利润，品牌方考虑的是KPI能不能完成、新品能不能动销。利益点不同，明里暗里的冲突自然也是少不了。

总的来说，导致矛盾加剧的原因有三个方面：

一是管理不当，窜货四起。为了公司业绩节节高升，厂家的销售任务每年都是递增，理想状态是经销商和区域经理在高压下完成任务皆大欢喜。但在如今的市场环境下，想要完成销售增长难上加难，超高目标会衍生出种种问题。

区域经理为完成销售任务，最简单粗暴的办法就是压货。这样可能短时间内压出了销量，但长期来说，经销商库存太多销不出去，问题没有从根本上解决，只是将压力转移到经销商身上了。

同时，经销商自身也有销售任务，完不成拿不到费用奖励。

多重压力使得经销商不得不铤而走险，走上窜货的道路，而区域经理为了完成任务，会纵容窜货现象，更有甚者直接参与其中。

窜货不仅会损害经销商的利润，导致经销商对厂家不信任，还会破坏厂家的价格链、损害品牌形象，危害巨大。

二是诚信受损。为提高销量，厂家经常会承诺一些额外的奖励政策，以此来激励经销商动销，但在兑现承诺时却并不上心，常常会出现政策兑现不及时或者临时变动克扣费用，这就是在消耗信誉。

除了政策兑现不及时，偶尔还会出现人员不稳定造成的信誉损耗。比如，上一任城市经理答应的费用，新任城市经理不认账。

不守诚信会极大打击经销商以后的积极性。要知道，厂家和经销商之间都有个信任之桥，这是双方合作的基础，一旦信誉损耗完毕，诚信之桥轰塌，合作便是走到了尽头。

三是优化制度不合理。随着大品牌经营时间渐长，长期追随的经销商也在逐渐老化，部分老经销商开始思维跟不上厂家新动作、销量增长的也不快了，加上利益点不同，厂家也不相信有绝对忠诚的经销商。便会抱着“品牌大了，市场稳定了，总能选到合适的经销商”的心态，稍有不契合就抛弃老经销商。

就像是经销商王华（化名）提到的那般，很多老经销商因此惴惴不安，不知道下一个被抛弃的会不会是自己。虽然部分经销商老化是事实，但随意的评判，会误伤到忠诚能干的经销商。

缓解冲突

不管是时代的变化还是双方利益点的不同，都注定了双方的矛盾很难从根本上消除，但大品牌和经销商之间终究是合作才能共赢，矛盾的不断升级只会损害到共同的利益。

目前虽然没有一招鲜的办法能解决所有矛盾，但大家也在积极的寻找办法缓解。接下来的内容，是根据过往拜访的品牌商和经销商的优秀经验总结提炼而得，可供各位参考。

1. 规范团队管理

厂家和经销商之间的信任之桥，往往是由区域经理和业务员建立起来的，而大品牌的业务团队相对来说都比较全备，那么该如何管理好业务团队，长期维护信任之桥呢？

经销商落地增长导师李锋曾提到过，要提高业务团队对政策兑现的重视度，绝不可空口承诺，不及时兑现要有相应的惩罚。比如，厂家可以规定一个日期，每个月28号之前，检查本月是否有未给客户兑现的费用奖励，区域经理全责，一日不兑现便扣一日的工资。有了约束，业务团队自然会对此多加重视。

此外，离职要做好交接，在职时承诺的政策、所负责区域概况均要一一对接好，一日不对接完毕便一日不给发工资。

规范了业务团队，厂家和经销商的信任之桥也会稳固起来。

2. 理性规划目标

厂家制定目标的初心肯定是希望业务员和经销商多卖货，为公司创造更多的利益，实现双赢。

但不结合实际情况的目标规划，得不到民心支持，便很容易出现弄虚作假的现象。如果大家能够完成自己的任务，谁又会愿意做窜货的事情呢？

合理的目标规划，一方面得考虑到当前以及明年的经济形势，合理规划增长数额，年度目标不该是为了数据漂亮而诞生的。就拿疫情这几年来说，经济低迷，非民生产品销量都比较惨淡，目标定得再宏大也是完不成的，这时就要适当的减少目标量。

另一方面，要基于各地、各经销商过往业绩基数，合理定增长率。比如，A经销商今年完成了100万，B经销商今年完成了50万，那么这两位经销商来年的销售增长率便不能是一个指标了。区域经理的考核指标也是同理。

只有厂家制定的目标规划科学合理，经销商才会真的认可，矛盾才能相应的减少。

3. 知识赋能

一味的压货很容易陷入恶性循环，因此厂家要跟经销商统一战线，定期给经销商做赋能培训，跟经销商一起想办法拓展市场。

大品牌经过常年的沉淀，会有丰富的理论、实战经验。给予理论的指引、打法是最基础的。

比如，可以在大促的节日节点，发布完整的作战策略PPT，分散到各个区域再进行微调即可。

除了理论知识，还要注重实践案例的总结分享，让经销商借鉴亮点。

如此用心的赋能经销商，动销也不会是个难题，这样面对压货行为，经销商也不会苦叫连天。

4. 标准化优化机制

优胜劣汰本就是生意场上的法则，定期的优化也能反向激励经销商加速发展。但毫无标准的优化老经销商，不免有些过河拆桥的意思，因此制定一套标准化的优化机制尤为重要。

可以制定一套打分标准，厂家看重哪些指标，便将哪些放进打分制度里。

比如，可以将日常政策执行度、季度销量等全部放进去，由区域经理每月月末进行打分，每半年淘汰一次，低于80分的经销商终止合作，并且每年年底复盘全年情况，为第二年做准备。

面对如此明确的机制，被淘汰的经销商自然不会有太多怨言借口。

以上主要是品牌商视角，主动出击缓解矛盾的经验分享，当然矛盾不是单方面造成的，经销商也要拿出正确的态度，维护共同利益。双方共同努力，才能越做越好。

您还有其他舒缓关系的办法吗？欢迎在评论区留言。