b端产品运营主要做什么(B端产品经理如何快速上手新业务？这里有一份实践总结)

上手新业务的开端，先了解业务部门组织架构，是以后找对人办对事的关键。业务部门系统做精细化管控来减少这部分损失，那么这是业务目标，产品部门围绕这个目标，做了针对快递车辆、流转物资等公司资产的线上化管控平台，来减少异常丢损等情况，实现产品赋能业务减少损失。

B端产品经理如何快速上手新业务？这里有一份实践总结

在入职新公司或需要负责新业务时，B端产品经理要如何快速上手新业务，从而更顺畅地进入工作流程？在本篇文章里，作者就结合个人的实战经验，总结了可参考的方向和方法，一起来看看吧，或许会对你有所帮助。

作为B端产品经理，当新入职一家公司或者内部变更需要负责新业务时，由于每家公司的业务形态和公司语言都不尽相同，接手新业务的前期必定是学习为主，业务知识储备至少要达到有经验同事的平均水平，才能和同事们“平等”对话。这个过程也必定是痛苦的，那么怎么缩短这个痛苦期，以及怎样让这个过程不那么痛苦，还是有一些方法的。

提前说明：本文不会做高大上的方法论阐述，而是结合个人工作经验，介绍一些行之有效的实用方法，将从4个「方向」和7个「方法」来展开说明如何快速上手新业务。

对业务基本盘的了解，是方向，先有方向方能行动。需要了解的内容包括业务部门的组织架构、业务模式、业务目标和业务流程及细则等。

上手新业务的开端，先了解业务部门组织架构，是以后找对人办对事的关键。尤其是B端产品经理，需要解决业务问题和解决业务人员的问题，是本职工作，所以除了了解业务之外，对人的了解也很重要，比如业务同事小A因为什么每天被老板怼，TA的工作痛点是什么，了解一些信息之后对后续工作开展会有一定促进作用。

具体做法如收集人员信息并通过树状图的形式呈现出来，关键信息包括分管业务方向是哪部分、负责人是谁、手下大将有哪些，这些人名也是后续获取业务信息的关键干系人，决定了后面你的访谈对象、follow对象、合作对象等。

了解公司主营业务模式是什么，要对公司的生存之道有个认知。比如公司是做零售的，那么是实体店销售还是直播带货，是O2O还是B2B，需要做一个了解。

可以从收入–成本角度进行分析，比如公司的主要客户有哪些，大客户还是散客，售卖的产品有哪些，实体商品还是增值服务等，收入渠道有哪些，差价还是佣金。成本支出主要有哪几块人员开支、店铺租金、广告投放等等。

也可以从需求–供给角度来看，公司提供了什么产品，满足了哪些客户的哪部分需求，以及生产产品所需的材料都有哪些。还有为什么客户会选择我们，我们与其他竞对的差异化在哪里或者我们的优势是什么。

对公司业务模式有一个全局的思考，为产品经理日后做产品战略规划、优化资源配置、识别新机会、增强竞争优势等方面注入基础要素。

B端产品经理的核心工作就是赋能业务发展，如何赋能，需要围绕业务目标进行需求满足。了解当前业务目标和痛点，才能有的放矢。

比如今年公司销售部门的目标是增加收入，质控部门的目标是减少异常损失，那么围绕业务目标业务部门就会有一些业务动作，增加收入的话，可以通过开拓新客户、提高老客户续签率、提高客单价等等手段来实现。这其中就会有一些机会点，可以通过产品或技术手段去满足。

再举一个我个人的例子，之前在某厂工作时，由于公司运营资产较重且丢损严重，如快递车辆损坏无法定责、循环包装袋（箱）容易丢失等，每年大概有几百万的成本损失。业务部门系统做精细化管控来减少这部分损失，那么这是业务目标，产品部门围绕这个目标，做了针对快递车辆、流转物资等公司资产的线上化管控平台，来减少异常丢损等情况，实现产品赋能业务减少损失。

清楚公司的业务模式和业务目标之后，还需要更具体的了解公司业务具体是怎么运转起来的。如公司主营业务流程是什么样的，流程中都有哪些节点，需要哪些角色参与什么动作，以及一些逆向流程和异常分支流程等等。

对业务流程和细则的理解，是产品设计的基础，流程和细则是产品功能具体的参照对象，没有业务流程和细则的输入，产品设计如空中楼阁、无根之水，无法解决实际问题，所以这部分输入虽是琐碎，但非常重要，尤其对一线产品经理来说。

产品经理的日常工作主要围绕产品展开，信息接收层面亦然。对业务知识的获取，需要产品经理“眼观六路耳听八方”，不放过业务信息流经你的机会。

理论层面的业务知识可以来自：

日常与业务的各种信息渠道来获取，比如旁听业务会议、阅读业务同事周报、关注项目进度等。检索公共平台上的学习资料，比如前人沉淀的业务总结规划等文档资料，阅读并提炼与自己相关的部分。直接咨询业务同事或有经验的同事，当然最好的带着问题去，拿着答案回，需要提前做一些思考梳理，避免花费了时间但没问到点上。

光有理论知识还不行，需要有具体的场景来支撑，才能有更深刻的理解。比如线下零售店今年的业务目标是提升顾客购物体验，但是总有几家门店卫生脏乱差，顾客都没有心情去购买，那么为什么做的不好，是SOP有问题，还是人手不够，是需要去到现场实地调研，去探寻根本原因。

理论知识需要与实际的执行角色、执行流程、执行动作关联起来，尤其对重业务的B端产品经理来说，需要理论和实践相结合，从而对业务有全方位的理解。

在刚接触新业务的前期混沌期，follow一名有经验的团队成员，是一种可以快速入门的高效的方法。

通过观察有经验的团队成员是如何与业务沟通交流的，进行学习模仿，先模仿后超越。

研究其知识产物，代入其角色进行思考，预设问题及答案，并拿结果与有经验同事做对比，可以在浅层信息层面进行快速补齐，但要沉淀为自身知识还需进行深度思考归纳总结。

通过制作问答清单，可以快速梳理出当前自身缺失的业务知识点清单，并在寻求答案的过程中不断丰富答案库，最终沉淀为个人知识库。

落在纸面上的才是知识，可以作为个人知识库随时调用，也可以作为团队智库，供其他同事学习或补充，都是有价值的。

每家公司的业务/产品上线后，都会有用户反馈通道，用来反馈用户在产品使用中实际遇到的问题，有可能是留言板、邮件或者线上反馈群，那么产品经理主动加入线上反馈群，以客服的身份上手解决用户反馈的问题。尤其是B端产品的用户，往往是自己领域的产品使用专家，提出的问题相对优质有价值，跟进解决他们提出的问题，可以倒逼产品经理快速了解用户痛点和业务痛点。

主动寻求反馈与建议，可以帮助改进和提高学习效果。在向业务同事了解业务的时候，并非单向听取，可以带着自己的理解和问题去做验证和反问，看看哪里理解的不对，应该怎么做等等。

以及敢于去做业务判断，做业务产品并不是一考定终身的闭卷考试，不要怕犯错，通过或好或坏的结果反馈，不断修正自身的业务理解，迭代业务认知。

走出去，多了解行业优秀实践，学习同赛道下的其他公司的业务是如何运转的。以及公司在哪些领域是领先的，哪些领域是落后的，落后的部分可能存在着可提升的机会空间。

你的能力往往决定了你的下限，而眼界的高低可以决定你的上限。

除了低头处理日常琐碎的工作，也要抬头看看外面的世界，而且大佬们的分享，听到共鸣处，往往会有一种醍醐灌顶的通透感。

公司要存活，希望新人越快上手越好，公司不会给新人太多试错的时间，尤其在投融资减少的大环境下和局部赛道内卷加重的双重作用下，珍惜入职新公司或接手新业务的机会。掌握正确的做事方法，在新环境新业务中证明自己，唯一不变的就是变化，送给产品经理们。

本文由 @打伞遛狗 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

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