蓝海战略：为企业找到新天地

蓝海战略是由欧洲工商管理学院的W.钱·金和莫博涅提出的。蓝海是相比较红海而言的，而所谓的红海就是竞争已经饱和的领域。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手而移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

江龙发是广东廉江石头劲镇人，到2000年，江龙发的固定资产已经超过6000万元了，年利润800万元。产品销售到马来西亚等国家和我国的台湾地区。到2002年，其资产已近1．3亿元。

江龙发初中没毕业，就出来学手艺，先学修车，后来与初中同学推销电饭锅。跟着同学上山下乡，全国跑。三个月后，他掌握了这一门的诀窍。根据三个月来的了解，廉江电饭锅行业发展迅速，全市大大小小的电饭锅企业有近百家，不出廉江就可以采购到电饭锅的所有部件，全市年产电饭锅近千万个，占当时全国市场1／4的份额。但廉江电饭锅企业的销售方式却非常的原始。他们不是主动出去推销，而是等客上门。如果主动出去开拓市场，那空间应该很大。某日，他联系上第一单业务，订单一万元，并顺利做成。他信心大振，从此，他跑遍了全国各地，到年底，他净赚了40万元。

在跑电饭锅业务的同时，他发现我们这个国家的“地大物博”另有意义：东南博，西北却薄。不只是电饭锅，所有电器销售，在广州和西部是两个世界：广州遍地都是的东西，在西部又稀罕又贵！他来到汉中，满城一逛，见只有一个广东人在这里做电器生意，于是他决定决战汉中。1997年下半年，他在汉中租了一个门面搞电器批发。把廉江那些遍地都是的电饭煲、电水壶等弄过来。这一批发，门前一时车水马龙，把原来那个广东人的零售生意活活给挤垮了。半年过去，他赚了四百多万元。

从硬碰硬的红海竞争到开创新的蓝海，可使用六条路径重建市场边界。

第一，跨越他择产业看市场。一家企业不仅要与自身产业对手竞争，而且要与替代品或服务的产业对手竞争。

第二，跨越产业内不同的战略集团看市场。

第三，重新界定产业的买方群体。

第四，跨越互补性产品和服务看市场。

第五，跨越针对卖方的产业功能与情感导向。

第六，跨越时间参与塑造外部潮流。

一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。

通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。

非顾客可以分为三个层次。

第一层次，徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。 这些“准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有更好选择就会换船而走。例如针对上班族无所适从的午餐，英国Pret A Manger 快餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为90秒，每年在英国得以售出2500万份三明治。

第二层次，有意回避市场的“拒绝型非顾客”。因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。1964年德高广告创造了“街道家具”概念，此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告，广告呈现时间很短，德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通过向市政府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达40％的利润率。

第三层次，处于远离市场的“未探知型非顾客”。产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客”定为目标顾客，这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场，如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。例如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿，当最近口腔护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨胀。

让我们来看几个成功的蓝海战例。1997年夏天开始，北京街头几乎所有的冷饮网点都被“和路雪”和“雀巢”两个外国品牌所覆盖。但这些产品大多都在2元以上，高的达5、6元，几乎没有1元钱的产品。这就造成了冰淇淋产品价格的一个盲点。伊利公司以其敏锐的洞察力发现了这一价格的“盲点”，很快就以“优质低价”的产品赢得了众多消费者的青睐。江苏启东盖天力制药股份有限公司，受美国一种白天和晚上成分不同的片剂药启发，开发出了“白加黑”这种颇具新意的感冒新药。该药一应市便受青睐，头一年就创下销售额2亿多元。海尔公司为了拓展跨国市场，也注重从市场“盲点”入手。他们在对美国市场进行大量调查后，发现200升以上的大型冷柜品牌众多，竞争残酷激烈，而160升以下的小冷柜却是一个需求空档。于是抓住契机，一举推出了60～160升的系列小冷柜。结果一炮打响，仅在纽约，两个月就销售了1万多台。

许多企业在经营中，一直将策略思考集中于以竞争为本位的红海策略上。企业将所有心思都放在红海上，就无异于接受了蕴含在战争中的某些限制因素，例如地域的有限性、必须战胜对手才能成功等，而否认了企业这种独特的“创造无竞争对手的新市场空间的能力”。这正是蓝海战略所透露出的核心观点：寻找突破点，在看似绝望的“红海”中开辟出一片光明的“蓝海”。

只要你留心观察，便会发现人们的消费观念不断更新，人们天天都有新的需要。虽然行业看似齐全，但总存在着满足不了的人类生活日益增长的需求。只要你勇于开发无人问津的领域，找到这些空白点，并保持自己独有的特色，便能得到人们的认可，自然，也可从中获得财富。

松下幸之助说过，无论什么时候，企业都在激烈竞争的旋涡中，为了不在竞争中落后，必须将对方经营的想法、动向摸得一清二楚。如果等对方采取行动才来研究对策，在这个变化多端、竞争激烈的时代，是注定要落伍的。可见，企业自己应该明确自己的市场地位，应该知道自己该走什么路，在竞争激烈的市场中寻找到市场空白，稳定和发展自身的市场占有率，使自己的产品在市场中起到引领的作用。