9S模型概述

　　IMC(整合营销传播)的实践过程既复杂又简单，从利害关系者出发，研究他们与企业的利害关系，确定其价值后制定能够强化他们行为的方法，使得利害关系者的行为往预定方向发展。这些过程可以通过9S模型来实践。

　　为了具体地解说9S模型，先说明IMC的两个基本观点：一个是“宽度(Breath)”，指将广告、促销、公共关系、直销等各领域专家们组合到一起解决 IMC问题；另一个是“深度(Depth)”，即如何组织的问题，这才是更重要的。下面以深度为中心具体说明IMC的战术过程。

　　S1:洞察利害关系者(Stakeholders & Interest Groups Insight)

　　从 “深度”观点考察IMC，第一要素就是对利害关系者的洞察，我们常听到的“熟知顾客”正符合这一观点的要求。近年来，企业信息的作用越来越大，而且企业能得到的利害关系者的信息量也不断增加。如今，先进企业不仅搜集顾客的态度和嗜好资料，而且花费很大精力去搜集投资者的投资行为等方面的资料。往往是少数利害关系者对企业发展做出很大贡献，所以，重要的是必须关注忠诚顾客的数目是否理想。

　　S2:储藏利害关系者信息(Save Information)

　　从以上的论述可知，记录利害关系者的信息具有很重要的意义。假设某企业有虽然数量很少、但经常光顾的顾客集团，这种情况下企业应该记住这些顾客。否则，会给顾客一种挫折感(Frustration)，甚至于把这些顾客变成为起负面影响的意见先导者(Opinion Leader)，这将是企业很大的不幸。举例来说，假设某集团每年都购买一批电脑，但每次购买时总被电脑公司当作“新顾客”对待，这样只会令采购人员产生不愉快感。相反，如果有家企业能够对“回头客”给予某种形式的优惠，顾客再次购买时肯定还会选择这家企业。因此，企业记录顾客信息，邮寄宣传广告时把他们区别对待，让他们感觉到你把他视作客户，这对企业是很必要的。

　　S3:细分利害关系者(Strategic Segmentation)

　　为了避免这种不幸，必须细分利害关系者。否则，就无法判断谁是以前购买过的顾客或联系过的利害关系者，更无法从行为状态判断谁对企业更重要。虽然顾客给企业许多反馈，但是企业不记录、不储存这些反馈信息，造成很重大的损失，是不可容忍的。例如，丰田汽车公司把高档轿车引进美国市场时，对顾客的意见非常重视。当顾客访问销售商时，会被要求填写大量的问卷。他们会详细记录顾客“请不要在晚上联络”或者“有什么问题请给我的秘书发传真”等回答。这样，当营业人员想打电话联系某个顾客时，先查阅顾客数据库，如果看到“现在不适合打电话”等字样，就避免了因此小事而惹恼客户。

　　S4:战略竞争优势(Strategic Competitive Advantage)

　　了解顾客就是战略竞争优势。对于前述的汽车厂商或销售商来说，这种方法就是竞争优势。因为他们知道接近利害关系者的最好方法，这样就可以减少其它竞争企业所犯的很多失误，如在顾客不便接电话的时间打电话等。如前所述，真正重视利害关系者的企业，对某些特定的利害关系者进行完整的记录，努力了解关于这些利害关系者的一切。具备这一切，也就具有了竞争优势，而且顾客也会认为与这个企业或销售商来往有意思。如果把经常光顾的客户当作新顾客，那么顾客一定想换个地方。

　　S5:调整计划的战略性(Strategic Planning Coordination)

　　为了实现IMC战略的目标，要从计划阶段开始进行调整。如果不知道营销部门在做什么，就无法进行广告企划；如果不知销售部门在做什么，就不可能制定推销计划。因此，由一个部门负责企划、实施一个促销活动是不可能的。首先要找出企业细分市场，然后制定能够把信息传达到这市场的方法。比如，一些顾客虽然经常购买商品，但总是优惠购买，而另一些顾客却经常按定价购买。对于这两类顾客，需要采取不同的分析方法。在美国，企业就通常采取把“按定价购买商品的顾客留住，把优惠购买商品的顾客 (Cherry Pickers)让给别的企业”[1]的战略。“顾客管理”就是要做到“管理好细分后的利害关系者” 。营销传播管理者要考虑的不仅是争取了几名利害关系者，而且要看他们是否是真正重要的利害关系者；不仅要调查前期记录的利害关系者现在剩下百分之几，而且要调查为何失去了百分之几的利害关系者。

　　S6:持续地改善(Sequential Improvement)

　　在进行以上作业的同时，还要确定顾客管理存在的问题和目标。对于企业来说，知道如何争取好顾客是非常重要的，其关键之一就是改善。众所周知，美国对于解决问题的方法很在行，却不善于改良商品。要实施IMC，这改良却是不可或缺的条件。

　　S7:战略传播组合(Strategic Communication Mix)

　　对维持和管理利害关系者来说，最好的“改善”方法是提高沟通传播的质和量。举例来说，顾客看了联合航空公司(United Airlines)的“Fly the friendly sky”口号去乘坐飞机，结果发现服务并不很热情，有时甚至想跟乘务员吵架，那么，再好的“Friendly Sky”口号也是无用的。对于经常乘坐飞机的顾客来说，飞机误时后的解决方法比那些空洞的口号更有意义。如今，传播的量很多，但要测定哪些是真正高质量的传播却很困难，因为测定商业活动效果的基本尺度不同。比传达给顾客的次数这一尺度，什么对顾客更重要就是新尺度。

　　S8:系统控制(Systematic Control)

　　确定以上新概念后，就需要研究相关新方法的管理和组织。对IMC来说，利害关系者管理、经营活动过程管理等很重要，但更重要的是测定成果的方法，即新的尺度和标准。营销传播管理者不仅要负责自己部门的事务，而且还要关注别的部门；不是评价一部分工作的成败，而是从整个商业活动去考虑问题。从IMC的营销传播管理者角度看，IMC需要全公司的支持和合作，并要求权力下放，可以影响企业的重大决策。营销传播管理者虽然不可以给别的部门经理下命令，但可使他们更加正确地判断、决策。实践IMC的成败不是由企业决定的，而是由利害关系者决定的，取决于利害关系者是如何对活动感兴趣的，这就是IMC的系统控制观。

　　S9:共享企业价值(Share of Corporate Value)

　　IMC战略的最终目标是通过与利害关系者形成更密切的关系而共享企业价值。对于企业，它想持续保持与最重要的利害关系者的利害关系、持续拥有利害关系者是很自然的。企业要让利害关系者认为自己的存在是有意义的、必要的，并且这种关系只能以整个企业建立，而不只是某一个部门。这样，企业就不会远离重要的利害关系集团，并且能够与它们建立持久的关系。企业营销传播不应只重视美丽词句和信息量，而应该摸索与各种利害关系集团建立能够共享企业价值的方法。

　　把握“9S”模型，企业实施整合营销传播战略定会顺水又顺风；而成功实施IMC战略，想必能加速你的企业取得新一轮的成功。