客户剥离的管理过程

　　显而易见，客户和企业从交易中双双获利。然而，从长期来看，这种平等的价值交易关系是很难维持的。当企业提供给客户的价值大于从客户身上获得的价值时，客户剥离就会进入管理者的脑海。然而，在实施客户剥离战略之前，企业必须仔细研究客户关系，努力恢复交易平衡。

　　在剥离客户之前，企业能够按照以下五个步骤进行操作，效果会比较好。它会帮助执行人员跳出利润来看待客户剥离问题。 这个模型提供了一个客观评价每个客户当前和潜在价值的系统。简言之，要把每个客户关系置于一定的背景下，然后再作出决定，采取行动。这五个步骤是：

　　1、重新评估企业与客户的关系

　　首先，执行人员要回顾包括利润率在内的所有信息。过去企业把利润率高低作为衡量特定的客户或细分市场是否出问题的一个标准。我们所说的信息不仅包括财务变量，如客户当前及未来的花费，也包括客户与公司互动的情况，例如，客户需求是否发生了变化，如果把客户转到企业提供的另一项服务上双方是否会受益，等等。弄清楚这些问题，企业才能作出正确的决定，是否剥离客户。

　　有时，企业会发现自己对客户作出了错误的判断，被判定为没有购买意愿的客户，很可能是他们没有意识到自己还能获取其他服务。换句话说，客户购买意愿的缺失可能是企业短视行为所带来的。例如，为了迎合“世界500强”客户的需求，一家广告公司忽略了较小的客户，尤其是当地的非盈利机构，其中的一些非盈利机构正在将业务转向其他广告公司。得知这一情况后，这家广告公司马上采取措施，重新评估与这些非盈利机构的关系。这家广告公司意识到，自己无意识的客户剥离行为正在损害自己的声誉，因此必须主动采取措施予以挽回。

　　2、教育引导非盈利客户

　　培育盈利的客户关系的一个重要措施是管理客户的预期。如果客户能够使用复杂的产品或服务，他们会较少地提出问题并较少占用企业的宝贵资源。企业管理者应该考虑如下问题：客户的相关知识空白是什么？填补空白的最好办法是什么？一些客户仅仅需要企业教给他们如何更好地使用产品和服务，能够方便、有效 地与企业的客户服务人员交流，对于这样的客户，企业不应该剥离他们。金融服务提供商Fidelity投资公司几年前确认了一组低端客户，他们经常打电话求 助。Fidelity投资公司引导他们参与其他成本较低的无障碍项目，而非摒弃他们。Fidelity投资公司设法教会客户使用Fidelity的自动服 务电话和网站。

　　在解除商业关系时，被教育引导过的客户迁怒于企业的可能性要小得多，企业也能够更好地管理相应的结果和消费者反馈。

　　3、进行价值主张再谈判

　　再谈判是再评估和教育引导的派生物，它对能够为不同的顾客群提供多种定价和服务策略的企业尤其具有吸引力。例如，对那些交易量小或维持较低账户盈余的客户，经纪人和共有基金公司如Charles Schwab和Fidelity可以收取较高的费用。

　　执行人员可以把B2B、B2C的客户请到谈判桌进行价值主张谈判。执行人员需要考虑如下问题：我们是在跟客户谈判还是直接宣布我们的决定？我们将 提供给客户的二次、三次收益纳入到产品或服务的定价中了吗？我们的客户意识到我们的总体价值主张吗？2006年，与杜克大学签订的多年合同到期时，美国食品大亨Aramarkz就问了自己以上的问题，然后针对杜克大学不合理的要求提出了自己的价值主张。

　　4、将客户迁徙到其他合作伙伴或供应商

　　当进行一对一的改变价值主张的谈判不能奏效时，企业可以单方面重塑客户关系。企业可以将客户迁移到其他渠道、支付形式或供应商。与此相关的问题包括：这么做能更好地满足客户的需要吗？客户愿意迁徙吗？

　　2006年，卫星电视服务提供商EchoStar对信誉差的客户采取预付费措施，将这些客户迁徙到另一种支付形式。律师事务所和会计公司将较小的B2B客户交给自己的新员工，目的是为客户提供与其价值相匹配的服务。

　　一些企业会积极地协助被剥离的客户过渡到其他企业，这些企业常常是自己的合作伙伴，有时则是竞争者。这样做，企业不仅可以甩掉问题客户，还可以避免剥离客户有可能造成的负面影响。

　　5、中止商业往来

　　当上述所有的努力都无法在企业与客户之间以某种方式实现价值平衡时，企业应该中止与客户的关系。然而在发布相关信息时，要注意方式、方法，以减小对企业的负面影响。

　　80％的B2C客户会对双方关系的中断感到生气、郁闷或窘迫。70％的被剥离客户事先没有收到企业与他们解除关系的通知。而事先收到通知的客户，其中50%的客户收到的是电子邮件，而非当面告知或电话通知。客户会关注双方关系中止的原因，并由此决定他们对企业的态度。

　　在一定的情况下，客户剥离（如果正确实施）可以成为有效的战略，虽然是不得已而为之。