营销外包的风险防范

　　如果把营销外包了，双方中途产生纷争怎么办？打狗散场吗？

　　外包过程中是否要多派遣一些“督军”？

　　是否要多找几家接包方以相互制约或激励？

　　承包方竭泽而渔、透支品牌怎么办？

　　哪些资源是绝对不可以共享的？

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　　实际上，在做出外包决策时，企业都会为上述问题所苦恼。然而当企业摸着石头过河时，不同的企业也就摸索出了不同的做法，以应对可能出现的风险。

　　譬如，日化公司亮庄在选择外包时，关于接包方每个项目参与成员的姓名、职位、工作任务、年薪等，合同中都有详细的规定。而且合同规定这些项目人员只能做亮庄的外包业务，不能兼任接包方的其他业务。亮庄方面，不再建立彩妆销售队伍，只派一名人员同接包方的项目小组接洽，跟踪相关环节。亮庄要求接包方必须保证每个月的最低销售额，若当月达不到要求，下个月必须补足，否则终止合同。

　　同样的问题到了医药企业华南药业身上，则是另一种做法。接包方以业绩为导向，更加注重实际效果，敢于实话实说，是提案者和执行者；华南药业市场部掌管着市场费用，拥有否决权。为了规避风险，双方协商只要出现约定的“六种情况”之一就可以终止合作。

　　很显然，在外包策略的推进上，亮庄要更彻底一些，他们主动放弃了销售队伍的组建，颇有与接包方“荣辱与共”的意思；而华南药业则稳健得多，他们的外包是让接包方给自己培养队伍，“如果（两年）合作期满后，我们还不能断奶，那么这次营销外包就是不成功的，我们所需要的不仅仅是两年里业绩数字的提高。”当然，亮庄选择深度外包也是有原因的，其外包的彩妆业务不是他们的主业。而华南药业的非处方药业务对公司利润的贡献则要重要得多。