案例：七天酒店借O2O反攻携程艺龙

七天连锁酒店在线上会员获取和线下服务提供上有不少独特之处；其O2O的思路大致是：用技术构建强大的会员体系，优化线下服务；探索低成本高效获取会员的方式；最终线上线下结合，实现对OTA（携程艺龙）的反攻。

很多朋友有这样的困惑：按照“线上作为交易前台、线下体验服务”这个被广泛接受的定义，成立于1999年的携程旅行网早就在干O2O的事情；甚至到2010年团购在中国兴起、2011年O2O概念从美国传入中国并被李开复宣传后，O2O在一段时间内也并没有真正火爆起来；为什么直到2013年，O2O才真正被各方所重视？

其中的关键考量是：移动互联网（智能手机+3G网络）的普及，这使线上线下实现无缝对接，O2O才能真正发挥出应有的威力。O2O天然地被打上移动的标签，移动O2O是更为确切的概念。和PC时代不同，移动时代的O2O不仅仅是营销和销售，更多的是客户关系管理；所以“微信之父”张小龙说“点对点”的革命（可参考文章《张小龙的O2O革命：建立“点对点”的世界》），亿欧网专家作者冯华魁认为O2O的目的不是为了销量，而是去获得和维护消费者（可参考《传统企业要做O2O，必须实行大电商战略！》一文）。

“点对点”和“获得和维护消费者”，两者的共同点是强调重视会员。业界有这样的共识，获得一个新客的成本远远大于维护一个老客的成本。很多有钱的土豪企业，往往对老客的维护做得不够，用户粘性低导致品牌无法沉淀；另一方面，很多缺钱的企业在获取新客方面有心无力，会员池里人数太少很难去实现太大商业价值。

普哥近期关注酒店行业O2O较多，发现七天连锁酒店在线上会员获取和线下服务提供上有不少独特之处；其O2O的思路大致是：用技术构建强大的会员体系，优化线下服务；探索低成本高效获取会员的方式；最终线上线下结合，实现对OTA（携程艺龙）的反攻。

七天战略：重视直销+会员+互联网

在中国酒店企业里面，七天连锁有自己非常独特的一点：它采取的是会员制直销模式。一般的酒店，采取分销+直销是最常见的做法。所谓分销，典型的是将酒店挂靠在各大在线旅游网站上（如携程艺龙），此外传统旅行社也算一种分销渠道；而直销则是通过酒店自营的渠道进行销售。两者的区别在于前者需要给分销商超过10%的佣金（携程艺龙一般在15%以上），这对利润单薄的酒店业来说并不低。

七天连锁酒店是直销模式的拥趸，其创始人郑南雁曾在携程旅行网担任高管，但在2005年创立七天连锁酒店后他用减薪1/3做保证，说服董事会同意逐渐划清和携程网的生意关系。七天连锁酒店因此创造了99%客源来源于自销的神化；2010年的时候甚至宣布今后拟100%直销。

直销模式要顺利运行的关键是打造会员体系；受益于创始人郑南雁的IT背景，七天连锁酒店刚成立没多久，就于2005年7月基于IT技术优势建立了会员体系。到2008年11月时，其会员总数已接近800万；其官网显示，截至目前7天连锁酒店的“7天会”拥有会员达7000万，是中国经济型酒店中规模最大的会员体系。这个数字即便和全球最大的几家酒店集团相比也毫不逊色，洲际酒店集团的优悦会在全球有4000万左右的会员，希尔顿酒店忠诚计划是3000万左右的会员，万豪酒店集团的“万豪礼赏”也是4000万会员的规模。

七天连锁酒店的订单来自会员，而会员又主要通过网络进行订房。早在2010年时，七天连锁酒店的客房订单中就有超过80%以上来自七天官网。可以说，七天连锁酒店的会员体系从一开始就有浓烈的互联网属性。实际上，七天连锁对互联网的重视程度也在业内少有。2005年4月刚成立不久就开通了网站，2007年开通手机WAP预定服务，到2009年1月时其网站在Alexa上排名遥遥领先同行。

七天实践：线下服务好会员

七天连锁酒店在线上固然做得不错，但它毕竟不是纯线上公司，如果线下给会员的体验不好，线上的一切努力都会是泡影。在O2O的两个环里面，起最终决定还是线下的O。

业界很多人给七天连锁酒店冠了“价格杀手”的称号，在同类型酒店里面，七天连锁能给会员更实惠的价格：它的逻辑是把携程艺龙这样的分销砍掉后，省下的佣金转给会员；并且在酒店设计配置上，砍掉不必要的“装逼”需求（如没有宽敞的大堂，只有一个前台；没有设置报刊和饮水机，也没有等候区），节省成本使会员能得到更低的价格。

如果仅仅是价格上优惠，服务上太差也不会得到会员们的支持。七天连锁酒店不设宽敞的大堂，原因是它的任何一家门店能做到让客户3分钟内入驻，客户不需要在大堂等待。房间里面的东西都按照最优原则设计摆放；在房间里面不放置大柜子以节省空间，因为大柜子能被用到的机会极少。但在关乎睡眠质量的问题上，七天连锁酒店毫不吝啬，它的被褥枕头都达到了五星级酒店的标准。作为七天连锁的会员，提前优先订房、延时退房等服务都能轻松享有。

为提升服务，七天连锁酒店在管理理念上做了相应调整。2007年开始，原先“自上而下”的指令式管理方式被“放羊式”的管理理念替代。赋予分店店长更大的自主权后，店长的积极主动性变大，为提升会员服务的做法也更为灵活，这一点和海底捞授予服务员权限以提升服务质量有类似之处。

七天策略：低成本高效获取会员

七天连锁酒店有中国酒店行业最大的会员规模，要做到这一点并不容易，这是其近10年下来积累的核心财富之一。创始人IT背景出身、重视会员管理，七天连锁酒店发展会员有内在的驱动力。而在具体的策略层面，如何低成本高效获取会员十分关键。

一般情况，获取会员主要是以下几种：线下门店吸引新客登记成为会员；官方网站吸引用户注册成会员（往往伴随有新会员优惠的促销活动）；联合其它网站进行营销，吸引会员。在过去的9年，七天连锁酒店和主流的网站在获取会员方面进行了相关合作，部分效果还不错。七天连锁酒店值得称赞的一点是，它能随时适应变化，一直在寻求最优方式去获取会员。

从门户网站到垂直细分网站，七天连锁酒店都做过广告尝试；社交化时代后，七天酒店先是门店+领导人集体入驻新浪微博；后来微信兴起后，七天酒店又大力利用微信做客户关系管理和沉淀用户。

七天未来：以会员为中心反攻携程艺龙

七天连锁酒店为什么如此重视会员，想尽办法扩展自己的会员体系？其创始人郑南雁的想法是：七天连锁酒店的竞争对手不是酒店集团而是OTA（如携程艺龙），强大的用户（会员）规模和速度发展会是他未来对抗OAT（携程艺龙）的利器。特别是七天连锁酒店被私有化成为铂涛酒店集团的一部分后，原先七天连锁酒店的会员成为整个集团下面五个品牌共有的财富，发挥的作用更大。

原先七天连锁酒店的会员规模很大，但用户层级是和经济型酒店相配；而铂涛酒店集团其它几个品牌适合中高端有个性的人群。从七天连锁酒店固有的7000万会员里面是能帅选出合适的会员去为助力其它品牌发展，但补充新鲜的会员也很关键。因此采取新型营销模式，找到合适的会员成为七天连锁酒店的重要工作。

七天酒店创始人郑南雁认为，互联网思考方式不是免费和营销，也不单是建立电商网站，而是解决“连接”和“信息不对称”。和互联网企业一样，铂涛集团强调“入口”和“用户规模”：通过共享七天连锁酒店积攒的7000万会员，以加盟而不是直营扩大规模并迅速迭代；铂涛集团未来的目标是反攻OTA，干掉携程艺龙。