《突围》：我们跟扬子江学什么？
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happy1000 这家伙很懒，还没有设置简介...
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有人说，扬子江模式不可复制，是特定时期、特定环境下的特殊产物，其本身的灰色气质不但遭受诟病，也往往成为被攻讦的地方，甚至上升到道德审判的层面，虽然这远非一家企业所称一肩承担。
那么，扬子江到底有何成功秘诀，对中国药企有什么启示？扬子江模式如何与时俱进？
渠道驱动：扬子江模式的根本密码
扬子江的成功，是中国式的。
1971年，扬子江还只是泰兴县口岸仪表厂的一个制药车间。1980年时，产值仅仅60万元，和现在其他行业的领军企业一样，率先萌发的市场经济意识，让扬子江人“自己找原料、自己找市场”，从而抢占了市场先机，到1988年，率先江苏医药企业销售过亿元。
进入90年代，或许是无心插柳，或许是领导层的超凡洞察力，扬子江快速扩张规模，以求规模效应的同时，建立健全了辐射全国的营销网络和销售体系：建立起三大局、九大公司、30多个省公司、100多个办事处的经营管理机制，并最终形成了一个“渠道驱动”为内核的营销模式。
与传统的4P平行分离相比，扬子江是紧紧围绕渠道这1P，进行产品、价格和促销的3P组织，通过渠道差异化来规避产品同质化；而在渠道体系架构和人员管理上，又完全“中国特色”，不仅是利益激励，还融入了乡情、人情，其实就是扬子江模式的根本密码。
1、渠道销售体系：包产到户
在渠道体系构架上，扬子江药业或许可以说是“制药行业的安利”。
扬子江的渠道推广队伍，正式在岗规模达1000人，业务员几乎全部来自扬子江的根据地泰州。这支同乡人为核心的营销队伍，有求富的迫切欲望，有吃苦耐劳的品性，有乡情浓厚的团队合作意识，从而保障了强大的执行力、高度忠诚和体系的安全性。
扬子江模式中，把业务员的责任和利益衔接起来，颇像“包产到户”，多劳多得，自己给自己打工，从而最大程度地挖掘业务员的积极性和潜力，甚至带着全家集体上阵，从而千人的显性数字下，隐藏着5-6倍的推广队伍规模。
实践证明，人海战术在特定时期是有效的，比如三株口服液，关键是能有效管控。
由于其组织架构趋于扁平，故此其管理方式，是绝对垂直式的，从总经理到营销局副总，都以营销管理为核心导向。将这条体系抓在手中，保障了信息双向沟通及时，反应迅速，保障了强悍的执行力。
通过严格考核、奖惩分明和军事化管理，激励+风险+利益，环环相扣，有力地保证了销售任务落实。
比如：对销售员实行“资金回笼奖”、“新品推广奖”、“单品种销售奖”，调动销售员的积极性；年初，总公司都要和营销局的负责人签订销售“军令状”，并将销售指标分解下达；3个月完不成销售指标，任何层级须自动离岗，等等。
2、市场定位：中低端切入
在一二级城市，医院市场是被外资企业专利产品和大企业所控制的。扬子江药业的产品结构，决定了在这块领域竞争，胜算不大。
故此，扬子江将目标终端定位于中小城市医院，以低端市场作为营销切入点，竞争环境更为宽松，产品结构更为适合。
事实上，以“农村包围城市”，这也是众多中国企业能够崛起的秘密：华为对阵思科，非常可乐叫板两乐，其定位如出一辙。
3、终端促销：强悍凶猛
在终端促销上，完全以医生处方权的争夺为导向，将中国式关系营销发挥到极致，就是和其他药企一样，利用医院供药返利制度，来激活医生的欲望，只不过，扬子江返利制度更有促销力罢了。
必须说明的是，这是特殊历史时期的必然，在医疗体制设计欠缺的背景下，药企为医生的高收入买单。
这是整个行业的“潜规则”，没有必要苛责扬子江一家，扬子江也无需为此惭愧。
对人性的深刻理解，成就了扬子江模式。有记者报道这样一件小事：
冬天，北京下了一场几乎造成城市交通瘫痪的大雪。在那种天气里，一般企业的业务员可能就在家里睡大觉了，但是扬子江的业务员不会。他们准时出现在某个医院的药剂科主任面前，并准备好了一辆让其能够顺利上班的出租车。
这很容易让人想到保健品中的“会务营销”的亲情化模式，其中，诞生的中脉、天年，也是营销人性、亲情营销，只是服务对象不同而已。
4、产品策略：一揽子产品群
扬子江产品结构以普药为主，很繁复，中成药为主，中西药并举，形成了抗微生物药、消化系统药、循环系统药、抗肿瘤药、解热镇痛药等10多个系列、100多个规格的产品结构。一度荣获“板蓝根大王”、“速效大王”等头衔。
特别是在占了国内药品市场60%抗生素、心脑血管和胃肠道三大领域，扬子江采取了聚焦式的强化策略，抓住了中国市场需求点。
在包装上，采取系列化，突出产品群品牌效应。
这些药品中，一些仿制药却拥有单独定价权，数量多达5个产品10种规格。加上一些独家药品如“胃苏颗粒”，通过药品“捆绑打包”的方式，与医院签订大订单，既能够满足医院的用药需求，进入医院终端。最终，既能赢得巨大的市场占有率，也能赢得丰厚的利润。
正是这种策略，经过几年的奋斗，扬子江药业的左克、银杏叶片等10种产品占据了国内市场占有率第一的位置。
