谁来整合慈溪？－－中小企业集群品牌的下一步

　　引言：慈溪家电寓言

　　“听到‘浙江慈溪’四个字，你会联想到什么呢？”一位见多识广的朋友如实回答道：“想不起来……”当记者提醒他“宁波方太”其实出自慈溪时，他才哦了一声。

　　但真正出乎很多人意料的一个重要事实是：慈溪现已有家电整机企业2000余家，配套企业8000余家，产品涉及空调、洗衣机、吸油烟机、饮水机、电风扇、电熨斗等十几个系列，年销售额已逾300亿元！事实上，慈溪已经成为国内继广东顺德、山东青岛之后的第三大家电生产基地！于是，打造“家电之都”也自然成了慈溪人心中日渐向往的梦。

　　“家电之都”作为一种城市实力的定位，其背后无疑是企业实力；而企业实力的背后，则是企业的品牌。正如格力、美的、科龙、格兰仕等众星捧起了顺德；而海尔、海信、澳柯玛则联手成就了青岛。

　　然而，已经拥有相当规模的慈溪家电所面对的，却是品牌集群各自为战、规模资源形不成合力的尴尬。而与此同时，在今年能源紧缺、原材料涨价的严峻形势下，慈溪家电企业已先后感到了生存空间日益被压缩的窘迫与痛楚……

　　所有的问题，都开始指向慈溪家电的品牌塑造与资源整合。而这背后的要害，是慈溪家电急需出现“领袖企业”来完成“统一”慈溪的使命！但遗憾的是，创造了300亿元产值的慈溪家电业，目前却还找不出一家企业规模超过10亿元！而贴牌生产仍是慈溪家电甩不掉的影子……

　　于是，迅速崛起的慈溪，迎来了青春期的烦恼：要么突破而“上台阶”，要么停滞而“走末路”……在这“时势造英雄”的时刻，诸多慈溪“豪杰”谁能像几百公里外的正泰那样毅然担此重任？

　　面对同质化生产而簇拥并立、产业链俯仰却互不往来的诸侯特色，如何整合资源、产生合力，不仅是慈溪的命运挑战，也是国内大批中小企业集群所共同面临的命运挑战！□

【文一：“统一”慈溪之谜】

　　一位慈溪出租车司机告诉记者：“小小的慈溪县城，仅宝马车就有2200辆！”很明显，这里是一个经济异常活跃的地方。地理上的慈溪紧挨着东海，西临杭州，北与上海隔海相望，而建设中的杭州湾跨海大桥无疑更增加了拥有百万人口的慈溪的想像力。

　　2003年，慈溪工业产值突破了1000亿！而小家电则三分天下有其一。分享这块蛋糕的企业也达到了2000家以上。一个星期的采访中，记者也在拼接对慈溪家电的整体印象。

　　慈溪的家电拼图

　　方太在慈溪的企业主眼里，无疑是个榜样，董事长茅理翔的管理理念深深影响着他们。现在，茅氏父子两代人又形成了一个互补型的管理团队。在第二代交接班问题上，茅理翔就像方太的品牌一样走在了慈溪的前面。尽管本地人对内向的茅忠群有些习惯性怀疑，但老茅还是深信儿子的性格。方太的长大，茅忠群是幕后英雄，这也是老茅信任小茅的理由。

　　沁园的叶建荣，是采访者中原始学历最高的年轻的老总，他走的是一条技术型的路子。在慈溪也是一种风格。

　　惠康的陈启惠，是慈溪老板最好的样本，精明中带着傲慢，但对惠康的生存却始终保持着高度的警惕与热情。

　　宏一的沈国强，是一个极具现代意识的慈溪老板，他不请当地官员吃饭，但却保持了相互的尊重与支持。他可以说是个沉默的第五级经理人。

　　……

　　这些零碎的印象中，至少可以发现四个问题：慈溪人不缺乏创业精神，但在持续创业方面却显得后劲不足；相互的合作没有形成风气；竞争方式还停留在量的基础上，难以进行技术升级；企业文化与企业家文化同时短缺。

　　不懂品牌下的贴牌？

　　在人人都想当老板的慈溪，这种个体主义的创业精神制造了慈溪经济的繁荣，另一方面，也使他们成长为巨人的时间拉长，甚至可能夭折。对带有集体主义色彩的合作意识的淡薄，使得慈溪企业间的合作变得异常艰难，这也使企业规模的扩张仅仅停留在建设新厂房的水平。

　　品牌专家董权认为：这也是慈溪的产业集群在原料供应、生产制造以及销售渠道没有形成梯次形分布的原因，资源的平行使用实际上是一种浪费，同质化竞争产生大量的内耗，加大了企业升级的难度。

　　慈溪小家电品牌经历了打上海牌、收购品牌、联合强势品牌以及做自有品牌的过程，但在目前，贴牌仍然是慈溪家电品牌一个离不开的影子。这可以说是慈溪家电的特色与优势，但目前表面的繁荣背后存在一个隐患：没有品牌，而只是大量的OEM，将使得慈溪有可能成为外国巨型企业的殖民工厂，或者成为中国强势品牌的加工基地。　　

　　品牌是一种整合资源、创造资源的手段。“兵有先声，后实者”。海尔在销售并不是最好的时候，张瑞敏在哈佛商学院的演讲大大提升了海尔的品牌力，而不喜欢张扬的周厚健没有去，海信就此失去了一次极好的宣传机会。所以，在全国市场上消费者对海尔品牌的认可要高于海信。

　　而慈溪老板们还需要看到的是：商标并不代表品牌。而且有许多慈溪企业的商标并没有经过认真的思考与设计，并不能让消费者产生明确而良好的联想。

　　“联”出慈溪品牌？

　　TCL老总李东生曾让资深CI设计专家贺懋华猜一个谜，李东生竖起两根指头：“你知道当年我创业时的资金是多少？”“200万”、“20万”、“2万”，贺都没有猜对，谜底是“2000元”。于是贺反问李：“我现在再给你2000万，你能再造一个TCL吗？”

　　贺懋华认为：当年TCL创业的环境现在已经没有了。尽管慈溪的现状与几年前的顺德极其相似，但顺德发展得早，抢占了先机，掌握了行业的主导权，做出大企业是一种必然；青岛则是国企改革发展的结果。而如今的慈溪小家电要做成大品牌，靠自己的单打独斗获得自然升级，已经非常困难。

　　但走联合品牌之路，仍不失为一个好办法——企业可以是独立的，但品牌可以是一个。实际上，正泰的崛起恰恰就是走的联合品牌道路，只不过，打上了中国国情的烙印：南存辉聪明地用股权维系这种合作的纽带。而这对现在慈溪的老板来说仍然是一个难关。

　　摆在慈溪几个品牌企业(行业龙头)与芸芸小企业之间的，有两种联合品牌模式：

　　1.差异化联合品牌：双方产品结构不同，合作可以彼此互补。

　　2.同血缘联合品牌：双方产品结构相似，合作可以降低成本。

　　这两种品牌合作方式可以建立在两个基础之上：一是品牌企业控股，小企业成为股东，失去独立法人资格，内部统一管理，外间统一市场。二是企业各自独立，是一种松散合作，行业协会的监督作用不可或缺。

　　目前，慈溪实现这两种整合方式的难题来自两个方面：一是企业主是否有长大的意识与合作的愿望；二是现实市场仍存在的成长空间降低了企业进行合作的紧迫性。董权认为：目前慈溪平行资源的整合难度极大，当地政府应多做引导，而不是硬推。

　　官、产如何联动？

　　“多子并不多福”，贺懋华建议慈溪市政府应该帮助企业归并品牌，扶持优势品牌。时值慈溪企业的成长瓶颈，也正是当地政府发挥好主导作用的时机。

　　根据董权的分析：未来慈溪家电企业的发展将遇到四大关键瓶颈，这四个瓶颈也正是政府应该发挥主导作用的地方。

　　第一，文化支撑力不足。企业做不大，很关键的一个原因就是文化支撑力不够。一是产业文化的贫乏，二是企业文化与企业家文化的贫血。企业家文化是形成企业文化的一个动力，而企业文化又是形成产业文化的基础。企业家文化的缺失直接表现就是企业持续创业动力不强，也带来了企业团队创新能力不足。慈溪“人人想当老板”的创业优势，在文化上反而成为一种劣势。所以，政府应该加强对企业家的培训与教育，帮助其改变观念。

　　第二，渠道支撑力不足。慈溪家电最大的资源在于生产能力的强大。对小家电来说，要的是口径大，而不是口袋大。而目前，慈溪小家电的销售渠道有批发市场、商场、卖场、连锁店（国内外），渠道通路不够大是阻碍慈溪家电发展的一个瓶颈。政府可以尝试帮助企业自建渠道，可以在全国布点，成立慈溪家电销售分公司、专卖站或者采用特许加盟的形式。另外在商场、连锁店可以适当集中销售慈溪家电，形成视觉强势，突出慈溪整体印象。

　　第三，产品支撑力不足。产品支撑力不足的背后，是企业人才的不足，不仅仅是企业高级管理人才的不足，更重要的是产业技术工人的不足。政府应该在建设人才的蓄水池方面发挥作用，为企业的发展提供后劲。

　　第四，品牌运作力不足。企业的长大离不开品牌资产的运作，通过品牌的输出来进行规模扩张是现代企业一个必由之路。慈溪老板习惯于有形资产的运作，对无形资产的运作能力普遍不足。即使像方太这样的品牌企业，在品牌输出方面也是瞻前顾后。政府应该予以鼓励，适当加以引导。