珍妮花品牌的产品创新与供应链整合思考

回归理性，成为这段时间新品牌的关键词。

随着流量红利和市场热情的消退，整个品牌的战场越来越回到后端供应链、产品研发、全渠道运营等更多元、底层的维度上竞争。

避重就轻、投机取巧式的增长路径逐渐失效，越来越多深耕供应链，在产业上有着深厚积累的品牌开始脱颖而出。

最近我们接触的一家伞具品牌珍妮花，便是其中的典型。

这个成立于2010年的品牌，用了十年的时间来深耕、整合供应链。从原材料、生产模式，到需求洞察、场景和渠道创新，珍妮花一步步从头探索，试图打破伞具产业链零散、头部靠成本和规模优势抑制其他品牌创新，以至于整个行业发展滞后的困局，并最终在传统伞具品牌之外开辟了一条自己的道路。

如今珍妮花已经拥有多项核心专利，拥有6个核心自主工厂，合作7-11、全家、罗森、便利蜂等280多个线下顶流渠道，覆盖全国90000+零售网点，并于近日完成峰尚资本的数千万元A轮独家投资。把一个看似不起眼的赛道，做出了世界级品牌的可能性。

"这10年来最难的就是供应链的整合。"最近，浪潮新消费专访了珍妮花的两位创始人黄伟、张亮，深度复盘了过去十年在用户洞察、产品创新、供应链整合上的方法路径与底层思考。

其实不止是伞具，供应链端的传统模式和固有格局已经成为很多领域品牌发展的天花板，如何在后端发力，带动整个产业升级，已经成为新品牌下一阶段的核心破局点。希望他们的十年探索和最新布局，能给大家提供一些价值参考。

我们从2010年开始做珍妮花，外人看来走得比较慢。前期以贸易为主，但贸易和品牌一直是同步推进，从2010到2018年，这8年主要就是整合供应链，做产品研发、测试，调整产品线，寻找突破口。

消费者需求一直在变化，但是伞的变化很滞后，所以我们觉得这里面应该有机会。

伞具这个品类并没有一个全球化的品牌，国内第一名和第二名的市占率高峰时相差有10倍之多，但第一名也只有13%左右，说明伞具属于有品类弱品牌的情况。

80年代传统伞品牌大多是通过供销社的网络迅速铺到了全国的乡镇，计划经济结束后供销社取消，其它品牌就再也没有这样的机会进入全国的渠道。所以现在看到的有些伞业巨头的网络是一个时代的产物。

2000年之后，中国互联网快速发展，尤其是电商平台的迅速崛起，让品牌有了更多机会去满足消费者的需求，这时候产品就往定制化、小量化、快速反应的方向转型，很难再做到一个产品卖全国，因此根据不同的渠道定制产品，变得尤其重要，对品牌方和工厂都提出了更高的要求。

伞具是非常季节性的产品，淡季要开始生产，但你无法预测明年的流行趋势，只能根据去年卖得好的产品备货。这种方式对资金和销售的压力都非常大，所以2010到2015年很多工厂都关门了，有一部分转型只做OEM。

1、消费者呼唤高颜值多功能的伞

社会在发展，但工厂的产品研发、设计、营销都没有跟上，导致消费者需求没有得到满足，因此出现了一批以防晒伞为主的互联网品牌，而线下依然以雨伞为主。

大家线下买伞主要是应急性需求，对价格比较敏感。但防晒伞在线上流行，说明大家对高颜值多功能的伞还是有很大需求。我们预测到线下渠道未来也会有更多类似的情况因此做了提前的布局。

那段时间我们经常去日本，发现日本的伞比中国的好看太多。

因此2009年我和张亮（联合创始人）去工厂进了几万块钱货，想放在地铁站旁边的精品小店看看动销，没想到每次箱子一打开，阿姨大妈们全都聚过来，很快就把我们的伞买完了。

大家需要更漂亮一些的伞，只不过没人来满足。

当时伞具成品工厂90%都是人工，属于高度的劳动密集型产业，资本也很少关注，大家都是用自有利润发展，同时又需要大量资金来备货，导致这个行业发展很慢。头部企业往往具有很强的规模化和成本优势。

在行业里如果不是第一名，很容易就成为一个跟随者，无法突破第一名的优势。同时又想借助第一名的渠道网络进行发展，但强势品牌往往可以做到让经销商二选一，因此抑制了其他品牌的发展。所以这个行业要有突破，一定要找到一条不一样的路。

2、参考"利乐模式"，伞具行业如何破局？

伞具品类是一个有机会让中国品牌成为世界级品牌的赛道。做成这件事的关键，就是产能升级。但是它有两重阻碍：

第一是备货周期长，资金要求高，很多品牌不敢过快发展；第二是这个行业自动化的水平非常低。

而自动化程度低，是因为知识产权保护意识较差，很多时候只要稍微有一点创新，很容易会被同行copy。

反过来抄袭成本低也是自动化水平低导致的，比如创新者推出一款新的伞骨，模仿者几万元就能搞定，但是如果你想copy保时捷的工厂或可口可乐的罐装厂，就可能需要数亿元。

如果我们的创新一直是花型的变化和基本骨架造型的变化，就始终无法让这个行业实现自动化。

实现自动化只有两条路：

第一条是品牌方或者第三方来做设备的研发，但突然提升的产能又担心消化不了，因此让标品的量最大化就变得很重要。

第二条就是参考当年的利乐模式，帮助伊利改进自动化灌装线之后，产能提升很多，产品保质期变长，但伊利作为内蒙古的区域性品牌，缺少全国品牌的运营经验，所以利乐就开始辅助伊利开拓市场，不仅改进了罐装线，还提供了包材、制程管理和市场铺设的工作。

这种模式很适合洋伞行业。如果我们能够研发出自动化生产设备，提供给业内的OEM工厂，再给他提供订单，这样便可能改变行业现有的竞合关系。

另外这些工厂在用自动化设备的同时，都可以用标准化的材料，这样就可为行业的产能升级注入更多的能量。

往往一个新品类在发展初期都会有比较大的利润，随着竞争对手的加入，慢慢利润就会被稀释，到了微利时代，市场就会形成过度细分和内卷，导致整个品类的竞争都会趋于资源型的竞争。

那为什么国外的品牌不做这样的研发呢？前几年日本的wpc快速发展，以花型丰富著称，但骨架几年都没变。

因为中国当时的供应链都是综合的合作方式，生产伞骨、面料、搭扣、伞头，包括成品都有独立的公司。外资企业想要在中国研发，就要把整个产业链都撸一遍，这是非常难的。

做伞，什么才是最高的壁垒？

对消费者来说，选择产品无非就是好看、好用、价格便宜、有社交属性，只是在不同时间、不同阶段的排序不一样。

新一代消费者开始强调个性化，要么买喜欢的，要么选择最具性价比的，导致快消品牌要么完全个性化，要么完全标品化。

而珍妮花初期状态，适合回归到功能这条线上，打造最符合用户底层需求的高性价比产品。

1、做好消费者洞察，核心靠什么？

有的产品需求会快速变化，比如餐饮的口味不断变化，可能火一阵子就不火了，所以餐饮上市的公司很少。

快时尚服装也是很典型的例子，变化很快，不容易做大。我们不愿意做这样的品类，就是因为很难钻研某一项技术，而是需要不断迎合消费者的需求。

珍妮花的使命是成为一个世界级的品牌，让全球用户都能买到心仪的晴雨用品。所以我们是站在全世界用户的需求上去思考产品的通用性，这非常考验对市场和对人性的敏感度。

做消费创业，比的就是聚焦。伞具的功能如何更加适合全球用户的需求，轻便是最关键的一点。

思考一个出门的场景，现在女生出门带包，包里要放手机、钥匙、口红、粉饼……雨伞排在很后面，而且有时候太大根本放不进去。今天我们讲场景创新，就是如何让排在第十位的东西变成第五位放进包里，只有装进去、能带走，再考虑其他的才有意义。

在不牺牲功能的前提下要变小变轻，就需要在面料和骨架的材料上创新。要做到方便收纳，就需要更高效的折叠方式。

我们在这方面做了很多研发，拥有几十项海内外专利，逐渐构建了自己的技术壁垒。但是我们做专利研发投入的成本并不多，主要是靠借力。通过给工厂提需求，和工厂联合研发

以前很多工厂自己做研发，做出来成品再问品牌方是否需要，但是这种研发通常都做不出好的产品，因为它并没有真正面向市场，了解消费者和用户的需求。

我们作为品牌方，在研发这块投入的核心，是对于消费者的洞察。我们有一个用户体验群，用户可以随时反馈用伞时遇到的问题，然后通过小红书、微博等渠道，实时观察用户的趋势和变化，如果我们能及时跟进消费者的变化，就很容易发现用户的痛点。

比如现在流行包越来越小，那伞放不进去怎么办？为了解决这个问题，就有了"小包伞为小包而生"的概念。

除了一些可以获得的外部数据，更关键的是创始人对生活的态度，如果你是一个热爱观察生活、热爱交流的人，那么你随时随地都可以发现新的需求。

很早之前我们拜访过一些做伞具的前辈，他们其实也研发过很多有特殊功能性的伞。比如风扇伞、移动电源伞，但是他们缺乏消费者洞察和营销的能力，想的不是消费者真正的痛点，或者只是小众的需求。

比如反向伞前几年很火，但我们觉得这可能是个伪需求。因为它仅仅解决了收伞之后雨水不外流的问题，但是头重脚轻，用户体验并不是很好。我们从防泼水、超泼水的材料入手，解决了伞上水滴残留的问题，也没有牺牲舒适性。

还有很多的抗风专利创新，我们都会思考它和人们出行的意愿会不会相违背。如果违背了基本的出行意愿，可能暂时能满足市场，但只是因为新奇，并不能满足长期的需求。我们不去跟风，其实需要很强的战略定力。

2、10年后要走向全球，珍妮花如何做品牌布局？

伞具目前是一个用户基础大，但购买不算高频的品类，所以有人觉得它的赛道很小。但赛道小，竞争对手相对也少，未来还有更多的增长空间。

在伞具这块，还有很多潜在的需求可以挖掘。现在用伞量最大的是日本市场，有的人拥有的伞具可能在5只以上，他们是把雨伞当做了配饰一样的东西。

很多高频的品类都有替代选择，就会稀释掉它的频率。反过来低频但每个人都要用，也是一种变相的高频。

伞具行业未来会出现寡头，一旦门槛提高到5000万以上，进场的人就会非常少。因为你有5000万的生产设备，就要匹配相应的产能，这是一件很难的事情。

OEM的工厂也很难通过标品去打。因为OEM的客户是订单的主导者，客户之间不希望做出一样的产品，因此会想方设法做出差异化。所以OEM的工厂很难具备整体研发的条件。

在一个寡头行业里，想要获取尽可能多的用户，就涉及到产品布局。这一代消费者经历了很多变化，现在消费理念开始慢慢地回归到"悦己"阶段，更强调实用性，未来的趋势也会转变成为实用与美学的结合。

所以我们首先有一个高端系列的布局。现在社会发展很快，但是很多品牌只适合特定的人群，等这群人消费能力变强了，他们就去消费另一个品牌了。当初设立JNC就是为用户心智改变之后准备的。JNC布局的是未来5年、10年之后的全球市场。