不赚会员费的付费会员，赚什么？

当我们谈到付费会员的时候，一定会谈到Costco超市，觉得“付费会员=只赚会员费”。其实这是一种偏见，会阻碍你对付费会员的认知和接受。

在我亲自操盘和深入了解的案例里，多数企业收取的会员费几乎都补贴给会员和店员（销售员），而是通过会员权益提升消费频次，从而带动总利润的提升。

* 主要指收取会员费，并提供会员权益的会员；不包括充值会员和套餐卡会员

也就是说，国内的付费会员很多都是“不赚会员费，赚商品差价”。

为什么会出现这种情况呢？为什么中国企业的付费会员跟Coscto不一样呢？

为什么不学Costco赚会员费?

Costco超市成立于1976年的连锁会员制仓储量贩店，年营收1500亿美元，坐拥9200万会员，可以说是付费会员制的鼻祖。小米创始人雷军、拼多多创始人黄峥，都公开说过costco是自己的导师和学习对象。

大家对Costco的最深刻印象就是“Costco不赚商品差价，赚会员费”，目前Costco的净利润几乎全部来自会员费，而商品的平均毛利率是8%，刚好cover掉运营费用。

但Costco模式是不可直接复制的，原因有两点。

1.Costco诞生于1976年，有充裕的时间积累会员，形成竞争壁垒。

在初期，Costco的竞争对手少，可以通过商品低价吸引一批会员，形成用户心智；而如今Costco有9200万付费会员，单单收取会员费就是一大笔收入。

在中国市场，因为有各种平台补贴，价格战的竞争激烈程度远高于美国，不存在绝对的价格优势。我曾经操盘过一个付费会员制的电商平台，跟宝洁总部洽谈采购海飞丝，进货价60多，天猫超市售价50多，不得不跟进做补贴。

2.Costco属于毛利较低的超市，赚会员费可以比赚商品利润更多。

超市的毛利一般在20%-30%，而Costco的毛利则是8%。为了压缩运营费用，Costco门店多在租金便宜的郊区，装修和员工服务上也相对简单。另一方面，通过销售大包装商品和精简SKU数，通过规模效应来提升议价能力，从而形成价格优势。

而很多企业的产品带有服务属性，需要用高毛利来承担高租金和人工成本。所以通过赚会员费，不赚商品毛利是不现实的。往往在计算后，发现“增加会员费收入<减少商品收入”，也就不会去推付费会员了。

而在中国互联网环境下，付费会员已经被开发出了非常多接地气的玩法，付费会员更像是一种工具。

付费会员=工具

付费会员的作用有很多，在这里我分得细一些，后面有观察到，再做补充。

第一类：商业变现

这一类型的企业代表是腾讯视频会员、爱奇艺会员、樊登读书会、哈罗单车骑行卡，它们有三个特征：1.拥有大流量的平台 2.按次收费困难 3.主营业务是付费会员

在互联网思维里，有一个是“羊毛出在猪身上，牛来买单”。

有很多互联网企业，都是通过一个免费或不挣钱的服务抢占市场，然后聚集大量C端流量，然后把流量卖给广告主，通过广告来变现。这是一个2B的思维方式。

但在移动互联网时代，流量被分割到不同的APP上，而广告主的数量是有限的，广告主只会在微信、抖音、头条等大平台花费巨额广告费，其他的APP则会倾向于异业合作的。所以，单靠广告已不足以支撑企业的运营。

所以“羊毛出在羊身上”的思维开始回归。通过提前支付一笔费用，可以享受包月/包年的免费服务——订阅式会员，成为很多有大流量平台的青睐，解决了单次收费费用的难题，并成为公司的主营业务。

所以判断“赚会员费还是赚商品收入”，关键是不是能成为主营业务。

第二类：用户分层分群

用户分层可以分成三种，最核心的是“找到超级用户”

1.快速找到你的超级用户

超级用户就是占比20%，但可贡献80%业绩的用户，也就是我们的忠实用户。识别出超级用户后，我们就可以把我们的资源集中到这批用户上，通过提频来获得更多利润。

* 为方便理解用二八定律，但实际转化10%，业绩占比50%左右。

但传统要识别并培养一个忠实用户的时间成本非常高，比如你做了等级会员，从V1升级到V4的高级用户，平均需要半年时间。而且在用户“升级打怪”的过程中，只要有一点不满意，用户就可能流失。

而付费会员可以让一个V1新用户，快速成为V4、V5高级会员，享受高级别的权益。比如华住会员即可直接花钱升级成银卡和金卡会员。

又因为是花钱购买的权益，有了沉没成本，流失的比例也要低很多。

2.找到价格敏感性用户

典型代表是东航随心飞。东航随心飞有两类会员卡：一个是周末随心飞，一个是工作日早晚随心飞。

案例·东航/如程 | 为什么随心飞、随心住不随心

本质上是价格歧视策略的灵活运用，把客流较少的时段打包，提前半年销售给客户，跟提前一个月买特价机票是一个道理。

但这部分用户不太可能贡献50%以上的营业额，公司主营收入还是正常时间段的营业收入。

3.按不同人群区分用户：

典型代表如肯德基的付费会员。

肯德基在2019年时，只有一张大神卡，有6项权益。但在2020推出了7张新卡，如亲子卡、咖啡卡、宅神卡（免配送权益）、醒神卡（早餐权益）。

可以看出来这是围绕不同人群或场景（父母、职场、宅男宅女、早餐）来设计的。

因为原来大神卡的6项权益是针对所有人设计的，对于不同人来说，可能需要的仅仅是1-2项权益，而且因为权益多，用于补贴的会员费被分摊，吸引力就下来。所以针对不同人群设计的权益包，权益力度可以更大。

类似的还有网易严选在2020年针对养猫一族推出的超级猫卡

案例·电商 | 网易严选是如何用会员权益提升消费频次？

第三类：快速占领用户心智（消费者口袋）

传统要培养用户心智，需要不停地做品牌广告，通过“品牌心智”来强化“用户心智”，让用户记住自己的品牌。

而用户办了付费会员后，有了沉没成本，就会记住你的品牌，用户在下次消费的时候，就会先想到你，而不是想到其他品牌。尤其是在市场没有明显行业老大的时候，或者说用户迁移成本非常低。

另一方面，用户心智还是要围绕场景的。可以考虑找现有业务里最高配场景，设计一项按天/周/月的提频权益，让用户想要消费时就想到你。

不是特别建议开拓新业务来设计提频权益，因为新业务还没有用户心智，不容易理解。

除非企业原有业务已经有订阅式会员了（如哈罗单车骑行卡、花加月卡套餐），或者本身业务无法设计成付费会员（如骑士卡）

第四类：多一笔用于竞争的资金。

这里分成两类：

1.采购外部权益

最典型的就是骑士卡、小黑鱼、Yhouse。

通过聚集大量用户流量，与第三方谈判获得相应的优惠权益（如饿了么红包、滴滴打车券、肯德基优惠券）。但这样获得的优惠券，力度并不会很大，远远达不到用户愿意花钱购买的程度。

所以，平台将收取的会员费拿出一部分用于采购外部权益，让权益看起来更有吸引力。因为商品存在毛利率，所以1元的采购费可以采购到＞1元价值的权益。

2.补贴内部权益

当然，除了采购外部权益以外，最核心的还是要补贴内部权益。通过补贴来提升内部会员权益的吸引力，进而提升消费频次，用户才愿意续费。

单次收益虽然下降，但总收益是上涨的。

第五类：构建生态体系，拓展新业务

对于淘宝88vip、顶新集团（全家、德克士、康师傅）这样拥有多条不同业务线的集团式企业，付费会员是构建生态体系的工具。

通过付费会员找到“超级用户”，在用户交易交互过程中积累数据，构建会员标签，完善用户画像，从而进行用户分层分群。

针对不同人群的潜在需求开发新的业务，通过会员权益和积分将用户导流给新业务，实现企业整体业绩增长。

因为是付费会员，属于高频的忠实用户，对新事物的接受能力也高，所以发放权益的使用率要高得多。

比如淘宝88vip给阿里旗下的饿了么、虾米音乐、飞猪旅行导流；顶新集团将全家会员导流给德克士，并在几年内孵化出甄会选电商平台、那不乐思披萨、贝瑞咖啡等多个新品牌。

总体来说，国内企业更多是用会员费来承担获客成本和权益成本，通过提频来挣钱。

问题：如果设计一个不赚会员费的付费会员，你会在意哪些方面？

原文始发于微信公众号（会员葛子樟）