学会了商业模式画布，再也不用担心挨批了

哈喽，Everyone~

你有木有遇到这种情况？

辛辛苦苦整了一个方案，金主爸爸只是漫不经心的随手一翻就告诉你，还差点意思，再调整调整吧…

绞尽脑汁弄了一个ppt，只播放了寥寥几页就被无情的打断，各种体无完肤的批判，中心思想就是不合格…

简单交流了一个idea，客户大爷仿佛要整一个宇宙探索大工程，但是预算只够一个煎饼果子，还恨不得明天就能立马上线…

and so on…

是他们变得越来越挑剔了，还是我们变得越来越无能了？

好气哦…送你个无限手套，学习下灭霸大大，悄无声息滴打一个响指…

为什么有的方案就能一遍通过，为什么有的汇报就能赢得一片喝彩，为什么那个人不是你？

 

本期分享内容围绕【商业模式画布】展开，生存很残酷但是改变很酷！

让我们一起改变，一起进步，然后再一起虐杀那些曾经喷过我们的人。

Next time，We must win！

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商业模式画布是《商业模式新生代》一书中主讲的工具，该畅销书籍已入选经济必读丛书系列，同时也是国内众多高校MBA课程的指定教材之一。

商业模式画布能够帮助我们更加清晰的建立商业模式有关的各种逻辑关系，如果在项目管理、产品管理方面应用会有意想不到的小惊喜哦~

商业模式画布共计包括9个部分：CS（客户细分）、VP（价值主张）、CH（渠道通路）、CR（客户关系）、KR（核心资源）、KA（关键业务）、KP（重要合作）、R$（收入来源）和C$（成本结构）。

1.客户细分（Customer Segments）：商业模式中最为核心的存在，用来区分出谁将是我们的金主爸爸。

我们可以定义一个或多个细分群体，并根据客户细分来决议我们到底该服务或者该忽略哪个群体。直白一点来说就是哪个群体将会对我们提供的服务或产品贡献更多的Money。

2.价值主张（Value Propositions）：根据客户细分群体，我们到底提供了哪些服务或产品（参考超市货架）。

金主大爷为何会选择我们而非他人提供的服务？我们帮助他们解决了哪类疑难杂症，满足了他们何种需求 or 期望？

无论是出于何种迎合金主爸爸的目的（新颖的、改善的、定制的、装X的、低成本的、降低风险的、可获得的），都旨在表明只有我们提供的服务或产品才能更好滴帮助他们。

3.渠道通路（Channels）：要致富先修路，通过渠道通路将我们的价值主张与金主爸爸建立联系。

渠道具有5个不同的阶段，即：认知阶段（我们提供的是什么）、评估阶段（我们的VP值不值）、购买阶段（金主爸爸付费掏腰包）、传递阶段（交付/实施/服务）、售后阶段（大爷常来玩啊）。

4.客户关系（Customer Relationships）：亲密？陌生？熟悉？跪舔？总会有一种类型能够说明我们与金主爸爸之间的关系。

官方给出的客户关系释义中包含了较为晦涩难懂的6种类型（个人助理、专用个人助理、自主服务、自动化服务、社区、共同创作），一言以蔽之就是有关系和没关系（0与1的博弈，以及在这个区间存在的暧昧关系）…

5.核心资源（Key Resources）：那些年吹过的牛逼总得拿几头牛来充充门面。

 

核心资源划分为4类，即：实体资产（拥有一个真实的牛场）、知识资产（某某大牌公司的专利墙）、人力资源（21世纪什么最宝贵？人才）和金融资产（再不济我还可以租借贷）。

6.关键业务（Key Activities）：是时候表演真正的技术了，必须实打实滴打上几枪。

要么挖个坑，要么填个坑。不是在挖坑的路上，就是在填坑的路上。

总得拉一头牛来实际的、卖力的吹一吹（画面太美，不敢想象）。官方释义关键业务包含：制造产品、问题解决（如咨询、解决方案、医院就诊）、提供平台或网络（如“剁手”宝）。

7.重要合作（Key Partnerships）：一个人的力量总归是有限的，不明智的单挑注定了你会被胖揍一顿。

合作关系包含了四种：非竞争者之间的战略联盟关系（如复仇者联盟）、与竞争者之间的战略合作关系（如中美贸易战）、为开发新业务而构建的合资关系、以及买卖关系（购买方与供应商）。

8.收入来源（Revenue Streams）：如果客户是一个人的心脏，那么收入来源就是动脉。

收入来源包含了多种形式（如销售、使用、订阅、租赁、授权、广告等），无论是一次性的还是经常性的，必须明确我们的定价机制。

可以根据产品的特性，可以基于客户细分的群体，可以依托于数量，可以根据市场规律，还可以讨价还价…究竟如何定价、定价多少，我们开心就好…

9.成本结构（Cost Structure）：我们不是土财主，我们的投入必须花在刀刃上。

有些老抠们侧重于降低成本，习惯走低成本的路线（成本驱动，廉价但体验性会缺失，如航空公司特价机票）

有些土豪们侧重于价值创造，习惯走高大上的路线（价值驱动，一分价钱一分货，如奢侈品专柜）。

 

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PM们下期见~

始发于简书：PM研习社