如何规划公司人才结构？

作者 | 姚文超

人才盘点成为越来越多企业的管理抓手， “人”作为一种基本的生产要素，是企业的特殊资本，也是公司核心竞争力的关键构成要素。在咨询服务过程中，我们常常提出优化人才结构的建议，什么是人才结构？不同的理论给出的解释也有不同，但基本上都包含人才的“质”和“量”两个要素，本文从人才的能力结构方面给你解决建议。

我们发现大部分企业的人才结构都是“纺锤形”，只是个别部分存在差异。但是哪个企业的人才结构不是纺锤形呢？究竟什么样的人才结构才是合理的？

一些理论研究者对企业所需人才的能力结构研究发现，企业的人才结构根据企业演化的不同形态，可以总结为四种模型，分别为花瓶型、钻石型、橄榄型和圆球型。

1、花瓶型人才结构

这类型的公司典型特征是管理者很少，大部分员工是从事简单操作的劳动者。在一些技术简单、劳动力密集型的企业会常常是这种花瓶型人才结构。比如，笔者熟悉的一个毛皮加工企业，目前300-350人的规模，每年营收规模5个多亿，利润5000多万，他们高层管理者就4个人，老板、老板的2个儿子分管采购和营销，厂长是职业经理人管生产，办公室出纳人事招聘行政只配了一个人，厂里各工段配了4个主管。这就是典型的花瓶型人才结构。

2. 钻石型人才结构

这类型的公司典型特征是人才层次比较清晰，人才梯队专业化。在这种人才结构中，人才层次过于分明，边界过于清晰，职业发展的“天花板”比较容易形成，一定程度上压制了人才发展，越往上走，高级职位数量越少。

比较典型的是国有企业提拔年轻干部，但是多数高级职位多数还是60后、70后这两类人员，少数几个“80后”作为点缀，中层职位数量也有限，因此几乎所有员工都感到前所未有的职业发展压力。一旦遇到“天花板”，工作积极性将不断受到打击，如同进入职场的“垃圾时间”，国有企业表现尤为明显。

因此，钻石型的人才结构虽然层级分明，因为越往上走，高级职位数量越少，基层人才的主观能动性并没有调动起来，最终企业的创新活动只能依靠少数精英完成。

3.橄榄型人才结构

所谓橄榄型是指中间力量强大，两端人才数量较少，依据能力差异大致可以分成三类，高级人才、骨干人才、一般人才，人才边界并不明显，相互转换比较容易。骨干人才是创新型团队的核心，综合能力素质较强，能够带领团队完成价值创造任务，只有骨干数量庞大有利于体现客户价值，因此人才结构形如橄榄，比如设计院、研究所类型的企业。

4.圆球型人才结构

典型特征是人才的独特性导致人才边界与层次完全消失，人才性质相同且高度分散，企业由各类人格特征趋同的人才组成，每个个体都能够独立的进行价值创造，成为普遍意义上的“人才”。

没有任何有形的隔离墙，价值创造者处于一种自由的状态，但是随时可以依据客户需求形成价值创造团队，客户也成为价值创造团队中必要组成部分，网络型组织结构能够把所有价值创造者联系在一起，覆盖到企业每一个角落。这时价值创造者也是价值需求者，两者实现充分融合，使个体价值得到直接的体现，这是比较理想的企业人才结构形态。某些互联网创新型企业比较接近这种形态。

以上谈及的是企业的人才结构形态，细化到企业内部，合理的部门人才结构应该是什么状态呢？

部门的人才结构规划，要结合企业的发展阶段来确定，企业发展的不同阶段，对人才的要求也是不一样的。部门如果都是高级人才，就会内卷严重，反而会降低效率，如何合理的配置部门人才，来提升人效呢，我们下面一起来探讨。

1、金字塔型

这是一种传统的科层制的典型架构，我们发现他具备一些典型特征，比如塔尖要求，显然对高能力的人需求较少，对于2的人要求较多，这种部门显然需要领导能力较强，而员工主要侧重于操作类型。

 

典型特征：作为传统的科层式层级结构，随着层级的增加人员递减，基层员工人数最多，中层员工人数次之，高层员工人数极少。中高层员工通常为生产性管理人员，适用于以操作类及辅助类工作为主的团队，为生产型团队的代表性结构，通常适用于劳动密集型团队或以简单操作为主要价值创造方式的团队。

适应部门：行政、后勤部门、生产部、呼叫中心等

2. 椭圆形

典型特征：对高级专业人才要求较少，但是中级专业人才成为该团队的中坚力量，基层辅助人员要求也较少。层员工通常为能独立负责某一专业领域工作的中高级专业技术人员；高层员工通常为技术型管理人员和技术规划人员

适应部门：研发中心、人力资源部、信息技术部、销售部、工程管理部

3.矩形

典型特征：整体层级分布较平均，高、中、基层人数均衡

适应部门：党群工会部

4.倒梯形

典型特征：对高级专业人才要求比较多，中低层员工人数相对较少，高级专业人才是部门的主力军，而辅助工作由较少的基层员工承担，而基层岗位呢，少一点也无所谓，适应部门财务部、战略规划部等，高层次专业人才是员工团队的主体，高层人员通常为专业技术领域专家。

适应部门：财务部、战略规划部等

总结

以上的几种模型是我们在进行企业人才结构优化时的参考，但是在进行企业人才结构优化时，人才的能力是管理的基础，只有把责、权、利与能力素质相匹配，人才可以通过能力提升，获得与之相匹配的责、权、利。企业只有建立让人有了足够的发挥才能的环境，实现了“有能者居之，无能者让之”的共识，才是建立高人效企业成功之道。