近日，一项以口碑闻名的星巴克因负面新闻登上热搜，有媒体爆出星巴克存在“贩卖过期咖啡食材”、“报废糕点继续上架”、“任意篡改保质期”等一系列食品安全问题，随后星巴克中国通过微博正式致歉。无独有偶，今年以来，餐饮品牌海底捞也因食品安全问题频登热搜，11月5日，海底捞宣布开展“啄木鸟计划”，决定在2021年12月31日前逐步关停300家门店，引发行业关注。业内人士认为，无论是星巴克还是海底捞，疯狂扩张开店是引发问题的根本原因。

而这样的隐忧并非连锁餐饮所独有。从某种程度上来说，餐饮连锁品牌与酒店连锁品牌有一定的相似性，一方面两者均为服务行业且美食住宿都是消费者的刚需产品，另一方面则在于两者都依托于连锁扩张等形式抢占市场份额，增加竞争力。那么面对相同的市场环境和用工需求，连锁酒店应该如何避免出现单店的经营问题，而海底捞的“啄木鸟计划”对连锁酒店又有何启示？

01 连锁品牌背后的共同困境

对于海底捞发布的“啄木鸟”计划，景鉴智库创始人周鸣岐认为背后可能有两点原因，一方面是海底捞过度的盲目扩张，另一方面则是因为作为上市公司，海底捞在资本市场有较大的经营压力。这样的推断并非没有理由。据了解，海底捞在2019年开业门店308家，在疫情困难的2020年疯狂扩张544家。而根据海底捞发布的财报数据显示，伴随着门店的扩张，其翻台率也在不断下滑，且2020年全年利润同比下滑86.8%，尽管2021年因为疫情缓和有所回升，但依然有着不小的亏损。对此，虎嗅网记者苗正卿称之为“一场典型的扩张失调综合症”，既有部分选址点位出现问题，也有伴随着急速扩张，海底捞现有的海底捞现有的人才梯队培养速度和点位覆盖扩张速度有所失调。

实际上我们注意到，酒店业如今面临的问题与海底捞等连锁餐饮品牌如出一辙。

首先是极速扩张的现状。根据国内酒店集团发布的财报数据显示，截止2021年前三季度，锦江酒店新开业门店为1266家，净增开业789家，华住和首旅如家新开门店分别为481家和325家，三家巨头在每年的新开业门店占整个连锁酒店半壁江山，此外其他排名前十的酒店集团基本在近两年都实现了签约和开业数量上的激增，其扩张目标也早已覆盖三四线及以下下沉市场，进一步扩展了市场规模。迈点研究院高级研究员高满霞认为，伴随着疫情常态化的进一步深化，酒店连锁化和品牌化成为行业趋势，集团规模化扩张也成为不可避免的行业现状之一。

其次是经营压力不减。从逻辑上来理解，门店数量与营收应当呈现正相关关系，但实际上来看酒店集团的业绩情况不如预期。根据迈点研究院发布的《2021年3季度国内外酒店集团财务分析报告》数据显示，包括锦江国际集团、华住集团、首旅如家酒店集团等在内的国内酒店集团，营收均达到了数十亿，但净利润大多在千万左右，最高的锦江国际集团在2021年第三季度也只拿下了9212万元的净利润，与国际酒店集团相比仍有较大差距。业内人士认为当下的酒店集团和规模和利润不成正比，如果再碰到疫情突发状况，极其容易进入亏损甚至破产程序。

最后是酒店人才大幅缺失。对于以服务为核心的酒店产品而言，人才的专业度和留存度对酒店产品的表现具有不小的影响，但目前的酒店市场中，人才供需问题仍然严重。据最佳东方发布的《2021年中国旅游服务业人力资源白皮书》数据，伴随着酒旅业回暖，酒旅业对人才的需求加大，2020年至2021年各季度人才紧缺指数不断上涨。北京第二外国语学院旅游科学学院院长慧敏认为：“快速扩张后，酒店服务人才紧缺，一些酒店人员培训不到位便上岗，由此还造成整个行业人员素质不高等问题出现。”

02 轻资产模式可以让酒店业逃过一劫吗？

与大多数连锁集团不同，海底捞、星巴克等餐饮连锁的扩张方式大多以自营为主，从门店风格到服务态度，乃至产品供应都具有极强的集中度，这是其确保品质保持一致的战略手段，尽管在口碑层面起到了积极作用，但从目前市场上出现的各种品质问题来看，这样的集中模式并未达到预期。

而对于酒店市场而言，直营模式也并不少见，不少区域性酒店集团为了把控产品独特性会采取总资产直营模式进行管理，但这些大多没有太多的连锁门店，毕竟其投入的人力物力财力成本十分高昂。因此在当下的酒店市场中，委托管理、特许经营等轻资产加盟模式正在成为主流。景鉴智库创始人周鸣岐认为这种轻资产模型在一定程度上可以减轻亏损，由集团和业主共同承担风险，从集团角度来说有一定的优势。

华美酒店顾问机构首席知识官赵焕焱也认为，轻资产运作的酒店集团，即不进行投资，以品牌输出管理酒店来获取管理费和特许经营费的模式，可以布局扩张多多益善，因为管理的酒店越多，收取的管理费和特许经营费就越多。

但道格特·威廉智库创始人赵晖则表示这两种模式有利有弊。一方面海底捞作为直营模式的代表，生意不好品质下降投资回报率低了可以通过“啄木鸟”计划来断臂求生达到优化系统提升品牌的目标。但酒店集团由于并非是酒店的投资者，在不同的合作合同模版下，如果酒店业绩不能达到预期或者出现亏损时，很难做到像海底捞一样快速的决策和执行。

从长期来看，这种模式对酒店集团和品牌的口碑会带来不可估量的结果，毕竟酒店投资的最终目的是为了盈利而不是做慈善，如果投资回报率降低，不少投资人可能会转而选择其他品牌甚至进行跨行业投资，这对于酒店集团的市场扩张来说没有太多益处。

03 连锁扩张，如何平衡规模与品质？

对于酒店集团来说，品牌的规模扩张是发展的必选项。一方面想要进入头部酒店集团的行业，门店数和客房数是最简单直观的门槛，另一方面从行业发展来看，连锁化和品牌化也是大势所趋。那么在此基础上，酒店集团品牌如何在扩张的基础上平衡规模和品质？

一方面要破除思维困境。从大环境来看，酒店的市场规模并非无限扩张。首先伴随着房价的不断升高和房地产资管“三条红线”新规发布，酒店的物业成本将会进一步提升；其次是伴随着增量市场的饱和，存量市场也在被进一步瓜分；最后则是消费升级影响下的消费需求也也在不断的变化，无个性无特点的酒店产品越来越难吸引消费者的目光。这些都意味着未来酒店经营中，运营能力、经营能力将会成为界定酒店品牌的重要标准。

另一方面，酒店集团品牌想要真正实现规模和品质的平衡，则要聚焦于管理与经营两个角度。在管理角度，一是要做好人才管理，即根据扩张的速度做好人员的匹配、员工培训以及相应的薪酬福利制度的落地，以保证每家单店拥有统一的服务标准。二是要做好门店管理，即在不同物业水平的情况下，不仅要保持品牌风格与调性的统一，还要在软装细节上做好品牌价值的融入，以达到给消费者高品质的住宿体验。

而在经营角度，则要聚焦于区域特性和目标客群特性，进行差异化运营与营销。据了解，目前已经有不少酒店品牌在做做方面的尝试，比如引入新零售增加酒店收入；增加公区属性增加用户停留率；跨界IP联名打造相关产品吸引消费者买单等等。在多维思考下，才能保证酒店的单店收益，进而提升酒店品牌的影响力和盈利价值。

如今年底已至，海底捞的关店应当已基本完成，但“啄木鸟计划“带来的影响并未停止。从本质上来看，酒店集团品牌在扩张的过程中，规模和品质如何平衡是永恒的难题，而在后疫情时代的语境下，其代表的也是企业在短期收益和长期发展之间的抉择，哪些该“舍”，哪些能“得”，都将决定着其迈向怎样的未来。