企业经营分析会内容(经营分析会议实战分享)

企业很容易把它形成业绩报告会，把一群公司高薪酬的管理干部关在一个会议室中，会议的价值感不高，很难通过会议有效推动企业采取针对性行动，并改善最终的经营业绩。对于存在业绩差距的产品线要打开分析，存在的问题是什么？

经营分析会议实战分享

我算是经营分析会议的常客，从2005年开始，一直到现在，几乎没有离开过经营分析的战场。

企业很容易把它形成业绩报告会，把一群公司高薪酬的管理干部关在一个会议室 中，会议的价值感不高，很难通过会议有效推动企业采取针对性行动，并改善最终的经营业绩。

昨天参加完客户某事业部经营分析会议之后，我把财务分析负责人留下来进行了交流，提出了我对于提升经营分析会议质量的建议：

1、要明确地提出公司经营业绩存在的问题

很多经营分析报告没有提出问题，只有数据的呈现。财务同事多数情况下不敢提出问题，因为他没有业务的底气。

往往企业业绩没有完成，甚至是大幅落后，但业绩责任人会讲一堆的理由：宏观环境太差、商机节奏推迟、产品竞争力不足等。

对不起，业绩就是冷冰冰的数据，没有完成就是没有完成。

什么是问题，问题就是预算目标与业绩现状的差距，不论你同比是否增长，只要没有完成预算目标就是问题。

也许当月，当季，或累计到当下，业绩都没有问题，但如果预测全年的业绩目标无法完成，那也是问题，而且是更重要的问题。

对于企业来说，固然要关注业绩的节奏，更要关注全年预测业绩是否能达成目标。

问题不能够面面俱到，不能失去焦点，一定要抓住经营的关键业绩指标：新签、收入、毛利、净利、现金流等。

说个案例，参加某客户一季度经营分析会，Q1业绩只完成了预算目标的90%，大家把期望放到未来三个季度。从前瞻性指标商机与新签来看，Q2的压力会更大，但未来谁说得清呢。但如果全年业绩偏离过大，相关的资源就刹不住车，利润就会大幅下降，甚至是腰斩。 于是我提出底线思维，假设全年业绩完成80%、90%，我们期望利润目标的底线值是多少？把这个问题直接给到客户CEO，基于他给的值再来看，我们需要采取什么策略。最终会议成功推动了公司对比于人员编制控制、非必要或低价值投资项目的取消等行动。

2、要透过财务业绩目标驱动业务分析与提出问题

经营分析会，除财务之外，我最想看到的内容是三部分：

1）销售策略分析 销售的全年预测是多少？与预算目标比有差距吗？采取什么措施才能弥补差距。比如加大市场推广力度、加大区域/新客户开发力度、采取针对性促销政策、增加销售资源、调整销售激励政策、优化销售方法等。

2）产品策略分析 按产品线进行分析，为了保证全年目标实现，各产品线目标是否需要调整？对于存在业绩差距的产品线要打开分析，存在的问题是什么？从产品竞争力、价格策略、推广策略、渠道策略等展开，分析会制定有效的改善策略。

3）供应策略分析 基于全年的销售预测业务节奏，以及供应产能情况，作出产、研销协同策略建议，如何从公司最优层面，提出平衡策略。从内、外两部分来看，是否存在降本机会点？针对成本相关指标的业绩差距项进行分析，找到原因，制定对策。 我的观点是，不到最后一刻，不放弃对预算目标的全力拼搏。如果有这种使命感、目标感，紧迫感，我的经验是预算总是可以实现的。

3、要用闭环复盘思维推动业务运营水平提升

很多公司会告诉我，销售预测太难了。

我想问，你们对于销售预测有打开的监控吗？比如按客户、按区域、按产品线、按时间（半年/季/月等），有销售预测闭环管理机制吗？有销售预测数据通报机制吗？

如果销售预测持续准确率低，财务可以基于历史数据进行打折；

如果销售预测准确率低于公司平均水平，可以做内部对标，找到最佳实践，改善他的方法论；

如果销售预测偏差率一直较低，可以做复盘分析，拿结果与预测假设进行对比，不断的总结与改善。

如果你的报价毛利率与实际毛利率偏差过大，你就要重新分析你的报价模型与标准，这背后实际是研发、采购、制造的业务流程分析。

每一个指标的背后，有驱动指标的业务流程，指标的改善，需要业务流程的改善，实现数字驱动的流程优化。

4、要持续构建一套财务指标与支撑财务指标的流程KPI体系，帮助企业快速实现财务业绩问题的快速定位、分析与改善，同时有力地将经营压力传递至各责任主体，让每一个责任主体都穿上红舞鞋，全力拼搏，而不是业绩出问题之后内部追责与推卸责任。