星巴克营销策略分析(多维度分析星巴克龙头之路，是如何保持品牌势能稳定的？)

星巴克在1999年进入我国大陆，早期凭借高质量的新产品独特的第三空间氛围迅速获得了当时核心城市消费者的关注和认可。长期看随着星巴克一二线城市门店密度区域饱和，未来其有望凭借强大的品牌力加快下沉步伐，培育下沉市场消费者饮用现磨咖啡的习惯。

多维度分析星巴克龙头之路，是如何保持品牌势能稳定的？

高端现制饮品比拼品牌势能、消费者体验和经营效率。星巴克具备一定美国文化属性自带强品牌势能，并通过卡位核心城市持续提升品牌力。

在商业条件逐渐成熟、一二线城市消费者对现磨咖啡接受度逐渐提升的条件下，面对竞争星巴克果断加速拓店抢占市场份额，并优化单店模型、提升消费者体验及持续营销实现“先做大、后做强”，而其前提条件则为具备一套完善的标准化管理体系。

强品牌力：优先卡位高势能地区并加密，直营模式保障品牌力

具备强品牌力基础：具备美国文化属性，第三空间氛围独特

星巴克具备一定美国文化属性，第三空间氛围独特自带强品牌力。2000 年中国加入WTO 后，人们对于以美国为代表的西方文化逐渐开始接受甚至追逐，星巴克作为一定程度上代表美国文化的品牌自带强品牌力。

星巴克在1999 年进入我国大陆，早期凭借高质量的新产品+独特的第三空间氛围迅速获得了当时核心城市消费者的关注和认可。

早期优先卡位高势能区位，并持续加密提升全国范围影响力

星巴克早期卡位核心城市并持续加密，逐渐提升全国范围内影响力。上海作为最早国际化的城市之一，具备消费能力强、对新事物接受程度较高的优点，时至今日仍是高端现制饮品店品牌兵家必争之地。

星巴克始终十分重视在上海布局，其在2000 年第一家上海店落户于具备客流量巨大的力宝广场，至2005 年末上海门店数量已达60 家（占比38%），目前星巴克在上海门店数量更是达850 家左右（占比17%），是星巴克全球门店数量最多的城市。

目前星巴克在核心城市门店数量远超价格相似的竞争对手，在全国范围内的品牌影响力较强。

较早收回特许经营权，直营模式保障品牌力稳定

星巴克较早便逐渐收回特许经营权，直营模式更易保持强品牌力。星巴克进入大陆市场初期选择在华北、华东及华南分别与北京美大、上海统一和香港美心集团进行合作，通过特许经营权方式试水中国市场。

入世后我国在部分行业（如餐饮）逐渐放开对外资限制，2006 年星巴克率先收回华北特许经营权，此时其在我国门店数量达322 家。

2011/2017 年星巴克分别全部收回了华南/华东特许经营权，自此实现了在中国的全直营，而如Costa 目前北方区域仍采用特许经营模式。

由于星巴克在我国定位高端，方正证券分析师认为直营模式更易对产品、门店服务及消费者体验进行统一把控，保持强品牌力稳定。

前期下沉步伐相对克制，未来或将加快下沉步伐

现磨咖啡接受度低+星巴克拓店战略，使得其前期下沉步伐相对克制。星巴克作为高势能品牌，前期将大部分资源和精力用于加密核心城市，预计目前下沉市场门店占比仅为10%左右。

除拓店策略外，下沉市场对于现磨咖啡接受度（口感接受度+消费能力）低亦为阻碍前期星巴克加速下沉的重要原因。

长期看随着星巴克一二线城市门店密度区域饱和，未来其有望凭借强大的品牌力加快下沉步伐，培育下沉市场消费者饮用现磨咖啡的习惯。

天眼查APP专业数据显示，我国共有超14万家企业名称或经营范围含“咖啡”，且状态为在业、存续、迁入、迁出的企业。

从地域分布来看，广东省的咖啡相关企业数量最多，达到3.3万家，占全国相关企业总量的23.47％，其次是全球重要咖啡原产地之一的云南省，拥有超1万家相关企业，江苏省、四川省和福建省则位居第三四五位。

适时加速拓店：商业条件逐渐成熟，“先做大后做强”抢占份额

星巴克在我国早期拓店稳健，竞争加剧后“先做大后做强”抢占份额。开店节奏由消费习惯及能力、商业条件、自身经营策略所共同决定。

我国茶文化历史悠久，但咖啡作为舶来品进入我国后培育用户消费习惯需一定时间。

与此同时尽管2000 年入世后我国人均可支配收入、商业地产投资增速迎来快速增长期，但从绝对数额上看仍处于较低水平。

受制消费习惯、能力及商业地产条件不成熟，星巴克在我国前期拓店较稳健，前十年年均拓店数量仅为50 家左右。

先做大：面对行业内外双重竞争，星巴克适时选择加速拓店

商业条件逐渐成熟+新流量时代到来，具备较强竞争力的对手层出不穷，星巴克逐渐加快开店节奏。

金融危机后我国实现积极财政政策，一定程度上助力商业地产快速发展，随商业条件逐渐成熟以及新流量时代到来，2012 年后星巴克逐渐加快开店速度。

与此同时来自竞争对手的压力亦与日俱增，2015 年以喜茶、奈雪的茶为代表的高端现制茶饮品牌迅速崛起，2017 年新零售品牌瑞幸咖啡出现后亦爆发式开店，星巴克面临行业内外双重挑战。

面对强有力的竞争对手星巴克在2015后进一步提升开店节奏，2015-20 年平均净开店579 家，迅速抢占市场份额。

目前星巴克在我国门店数量已远超同定位、同价格带的竞争对手，行业龙头地位较为稳固。

龙头品牌快速拓店后，有望提高行业标准、降低行业盈利能力，从成本端看行业门槛有望提高。

龙头品牌通常在产品质量（不单体现在价格）、人工福利、选址位置等方面较行业平均水平更优，随着龙头加速拓店行业标准有望提升，行业平均利润或将降低、进入门槛有望提升。

以火锅业态为例，海底捞2017/18/19 年分别净开店97/193/302 家，呈现拓店加速的状态，而根据中国饭店协会数据中国火锅行业2017/18/19 年人力成本同比提升2.87/3.05/2.31pct、租金成本提升1.73/2.58/2.41pct，因此火锅行业整体净利率分别+2.25/-2.31/-2.94pct，近两年连续下滑，行业盈利能力逐渐降低。

再做强：数字化运营提升效率，多业态+营销保持强品牌势能

星巴克在北美已积淀丰富数字化经验，为中国市场数字化打下基础。星巴克2009/11/14 年在美国市场推出APP/开启配送服务/上线门店预定服务，是当地数字化较为领先的传统线下零售品牌。

尽管星巴克前期在中国数字化进程相对较慢，但面对新零售品牌瑞幸咖啡的强势崛起，星巴克于2017 年在微信推出社交礼品、2018 年上线外卖服务、2019 年将预点单系统“啡快”全面接入阿里系统、2020 年“啡快”将上线微信小程序，展现管理团队面对竞争时的快速反应能力。

至2020 年Q4 星巴克中国99%/85%门店支持啡快/专星送，且线上订单销售占总销售达30%（环比+4pct，同比+20pct）。

通过不断推进数字化运营，一方面增加了外卖收入优化了门店经营效率，另一方面通过预点单、小程序等方式也大大提升了消费者体验。

快速扩张中保持势能至关重要，创新业态是提高品牌势能方法之一。

现制饮品店单店可覆盖人群远小于餐饮店，因此快速拓店有利于提升品牌知名度和整体覆盖面积。

但对高端品牌而言门店快速扩张、稀缺性的下降亦可能导致品牌势能有所降低，且单一的标准店业态或容易让消费者一定程度上“审美疲劳”。

在此情况下2017 年星巴克亚洲首家全沉浸式咖啡体验门店（臻选业态）落户上海，门店面积达到2700平方米。

至目前星巴克臻选逐步发展为“臻选咖啡店”、“臻选烘焙坊”等多种业态，给予消费者不同的产品和体验，在其高度标准化的标签上增添了个性化，有助于提升品牌势能。

星巴克具备引起高关注的持续营销能力，助品牌势能和热度的提升。星巴克是制造话题的“高手”，其在 2009 年便推出“星冰粽”，将中西方文化融合的同时也保持了星巴克的品牌调性，引起消费者广泛关注和讨论。

而其2019 年3 月推出的“猫爪杯”上线后引发消费者“疯抢”，部分消费者甚至不惜在星巴克门口等一晚上，话题性十足。

根据百度搜索指数，星巴克品牌热度稳居行业前列，且具备时不时引爆话题的能力。

同店情况：同店基本维持正增长，验证战略正确性

星巴克中国同店基本保持正增长，验证“先做大后做强”战略正确性。在竞争对手（主要指瑞幸）快速崛起+自身门店持续加密导致分流的情况下，星巴克依靠数字化优化单店模型，依靠新业态+强营销保持品牌强势能。

从同店数据看，近3 年其同店仅在FY2018Q3 出现短暂下滑，其余时间均保持正增长。

标准化管理：门店及人才标准化管理，拓店时保持品牌势能稳定

门店经营标准化：产品制作标准化，且门店信息化程度高

星巴克较早采用全自动生产流程，且门店的信息化程度较高。2013年星巴克逐步将大部分半自动咖啡机更换为全自动，优先保障产品质量的稳定且可复制，基本实现生产流程标准化。

信息化方面，星巴克ERP 系统已将产品、供应链、采购、销售部门之间信息打通，销售部门收到客户订单后将自动产生结算订单，产品管理部门则必须定期向销售部门了解预测销售信息并调整库存结构，供应链和采购部门根据相关销售信息、库存结构、以及历史需求波动性向供应商下达补货或寄售订单，门店内以及门店与总部之间的信息化程度较高。

管理机制标准化：师徒制+考核机制标准化，店员流失率较低

经数十年沉淀星巴克已形成一套成熟管理机制，员工流失率相对低。

1）师徒制方面：一名新伙伴加入后店经理和训练员（师傅）将一同制定培训计划。

成为训练员是晋升的必要条件，而新晋员工在培训结束后需通过考试才能转正，因此师徒制绑定了双方利益关系；

2）考核机制方面：星巴克对于店长、店员的考核非常细致，比如对于店长不仅有门店业绩等考核、同时也有培训完成率、人才流失率等指标有考核，星巴克员工流失率仅为个位数；

3）晋升机制：星巴克晋升机制明确，新员工需经历咖啡师→值班经理→副店经理→店经理→区域经理→大区经理。

竞争对手 Costa：标准化程度相对低，门店拓展速度相对较慢

过度追求产品而牺牲效率，门店拓展速度较慢

Costa 为提升口感坚持使用半自动咖啡机，但也因此一定程度牺牲了效率与标准化。Costa 是英国现磨咖啡龙头品牌，在当地具备较高知名度。

2006 年进军中国市场，凭借自带英国文化属性+高质量的产品力获得我国消费者一定的认可。

但由于对产品力近乎苛刻的追求，其在我国始终坚持使用半自动咖啡机，该策略在我国早期发展时面临两个问题：

1）现磨咖啡为舶来品，我国消费者对其味道感知度远不如茶饮，因此在产品质量可保障的前提下，效率的重要性高于口感；

2）与咖啡文化已普及、咖啡师培训流程完善的英国不同，在我国培育一名优秀的咖啡师需要较高的成本及时间，因此采用半自动咖啡机时易面临门店之间品质难以稳定复制的局面，对品牌力产生较大的伤害。

效率及标准化不足成为制约Costa 快速拓店的原因之一，进入中国后其与星巴克门店数量差距始终较大。

Costa 在我国早期拓店速度较慢，尽管2012 年后其同样提升了开店速度，但其与星巴克的门店数量差距依然在逐渐加大。

未实现全直营，产品、服务难以稳定复制

Costa 华北地区仍采用特许经营模式，产品、服务难以实现稳定复制。与星巴克类似，Costa 刚进入我国时同样采用特许经营方式，其北方/南方分别授予华联集团/悦达集团。

2017 年10 月COSTA 母公司英国Whitbread 集团向悦达收回中国南方市场特许经营权，2018 年8 月可口可乐宣布收购Costa 后，后者至今未收回中国北方市场的特许经营权。

由于未能实现直营模式，一方面其产品、服务难以实现在全国范围内稳定复制，另一方面其北方、南方市场运营体系并未打通，“南方购买的会员卡不能在北方地区使用”的问题时有发生，大大降低了消费者购物体验，对于品牌力产生不利影响。

注：本文内容主要摘自方正证券，中外行业研究整理推送