经营分析内容和步骤(五步法，做有用的经营分析)

客户需求拿捏不住销售计划无法完成只买爆款不顾其他只会打折不会经营更不用说营销推广中各种不见效果的烧钱。更不用说压榨员工工资，让员工垫款这些下三滥手段了。所以，业务流程不能割裂。想让经营分析真正发挥作用，应该优先从销售出发，梳理每个业务流程，讲清楚自己和销售的关系，从而真正发现：哪些是直接拉升销售，哪些是打辅助，哪些是基础服务。

五步法，做有用的经营分析

编辑导语：经营分析是对企业经营状况进行整体的诊断分析。很多人认为经营分析是“没啥用”的分析内容。那么，经营分析应该怎么做才能发挥真正的作用呢？本篇文章中作者结合实际经验系统分享了应该如何做经营分析，希望对你有所帮助。

经营分析，是最容易被吐槽“没啥用”的分析内容。

为啥？因为很多经营分析报告，就是简单罗列收入、支出、利润这些指标。然后开始：“收入低了，建议搞高”“成本高了，建议搞低”……这种报告能有用就见鬼了。

那到底该怎么做，才能真正发挥作用？今天系统分享一下。

很多公司经营分析是财务部门做的，结果财务部门真的就只盯着自己的三张表，每天算利润、算现金。你问他：“销售部门在干啥？”“营销有啥动作？”“市场环境有啥变化？”一问三不知。只知道结果，不知道过程，这是“要搞高”问题根源。

但有的业务部门也有问题，就是：屁股决定脑袋。

只要是自己做的项目，想方设法地地论证：做得好。甚至干出“把自然增长率算成负数”这种奇葩事。这样自然会失去老板的信任。

所以想做好经营分析，一定是业务-财务坐下来共识，打通业财指标。

每个财务结果，需有对应的业务过程每个业务过程，需统一考核财务绩效

这样才是发挥作用的起点。

受财务报表影响，很多公司在统计收入、成本指标的时候，习惯性分收入中心、成本中心进行统计——这在做经营分析的时候，是一个巨大的BUG。

它导致了部门之间割裂，似乎降成本就是供应、研发的事，增收入就是销售、营销的事。

但凡了解业务流程的都知道：销售、营销给供应、研发造成麻烦多了去了。

客户需求拿捏不住销售计划无法完成只买爆款不顾其他只会打折不会经营

更不用说营销推广中各种不见效果的烧钱。以上随便一条，带来的伤害都是供应吭哧吭哧干到死都省不回来的。更不用说压榨员工工资，让员工垫款这些下三滥手段了。

所以，业务流程不能割裂。想让经营分析真正发挥作用，应该优先从销售出发，梳理每个业务流程，讲清楚自己和销售的关系，从而真正发现：哪些是直接拉升销售，哪些是打辅助，哪些是基础服务。从而准确核算：这个成本该不该出（如下图）。

“要搞高”之所以遭人痛恨，一个主要原因是：不分主次，不分轻重，空喊口号。

不可能每个用户都是大户，总要有初级、中级、高级的分类管理不可能每个商品都是爆款，总要有引流款、利润款、搭配款的分工不可能每个渠道都有流量，总要有形象店、旗舰店、社区店的区分

有了分类，才能看清楚：“人均消费””平均产出”背后的真实情况，才能分析出来：

目前的经营策略（分类结构）是否可行每个层级是否达到了经营预期某一层调整手段是否对其他层级有影响

这样不但清晰了分析目标，而且能看出来整体效果。

避免了“我们要做高端用户，所以低端全放弃”“我们要推爆款，所以砍掉一堆还有利润的产品”这种一刀切做法。而且能让经营分析比单维度的分析更显全局效果。

“要搞高”之所以遭人痛恨，一个主要原因是：没有细节。

“搞高”说得轻巧，要怎么搞？如果一线反馈“搞不了”又该怎么办。

统统没办法。很多传统的数据分析、财务分析、经营分析人员，最怕的就是这个局面。

实际上，用数据改善业务，有三个基本手段：

标杆分析法：用历史数据找出标杆，让大家学习问题分析法：分析工作过程，找到问题最大的点，集中改善一个点概念测试法：把能想到的新概念拿来测试，通过测试结果总结方案

这三个方法，都指向一个关键：要监控经营过程。

对于收入指标，监控到转化环节，和每个环节素材对于成本指标，拆解到每个环节的人力、物力投入

这样才能输出具体的改进意见。

这个环节非常重要，也很难做。因为这本质上和业务流程数字化有关系。

比如销售流程，如果是纯线下业务员手工操作，自己打电话，那肯定没有过程数据返回，也没法做分析了（BTW，这也是大部分toB业务的痛点）如果做的话，需要有CRM系统支持才行：

客户名单提前录入系统销售拜访时自动定位打卡客户扫码查看样品/海报报价走系统申请，记录客户反馈

这样详细掌握了销售流程，就能分解标杆动作，就能发现转化过程的问题，就能测试小概念/大概念，优化业务表现。

当然，不同公司数字化程度不一样，不见得都能做到如此精细。但，只有实现业务&财务数字化，打通业财数据（如下图），才是彻底解决：要搞高问题的途径。

在以上工作基础上，经营分析还能站在更高视角指导业务。

从本质上看，业务之所以会“屁股决定脑袋”，是因为很多公司压根就没有给业务留容错空间，办啥事都是“不成功便成仁”。过于一刀切的管理策略，导致了业务部门只能使出浑身解数以求自保。

而经营分析，可以站在全局角度核算：

把时间、资源释放给业务部门，留出整改时间，让业务有机会发挥。

只不过，这种做法，是以“详细记录业务行为”为前提的。

想迭代出经验，需要做到以下几点才能沉淀经验：

如果不加约束，业务部门又很喜欢“毕其功于一役”“干票大的”，要么投入一点点敷衍了事，要么投入巨资什么都做，结果方向不清晰，重点不突出，又做不出成绩。

经营分析之所以叫“经营”分析，就是因为它需要从宏观上把控经营动作，积累业务经验。因此，需要从财务结果深入到业务行为，从宏观方向深入到标杆动作，这样才能上下齐心，做出成绩来。

而职能部门闭门造车，一线恣意妄为，总部又毫不知情，则是失败的根源。

接地气的陈老师，微信公众号：接地气学堂，人人都是产品经理专栏作家。资深咨询顾问，在互联网，金融，快消，零售，耐用，美容等15个行业有丰富数据相关经验。

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