来源| 巨头财经

会员们对权益缩水的不满，并未阻止盒马继续all in低价计划。

自10月13日开启折扣化变革两个月后，近期盒马暂停了会员充值与续费服务。客服解释此举为业务调整，而外界普遍认为这是盒马进一步深化折扣化战略的体现。

尽管商品降价在大众消费者中赢得了口碑，但事实上，从7月底实施“移山价”开始，大批付费会员就对“部分权益被侵吞”的现象颇有微词。

随后的“折扣化”变革，“线上线下不同价”“线下的价格甚至比会员日的折扣价更低”的调整，更是引发了盒马站在会员对立面的指责。

涉及百万付费用户的会员制问题，还需要时间解决，因为提供“质价比”更高的商品这个目标背后还蕴含着盒马的更大野心：改革KA制采购模式，优化供应链，构建全新的零售商供应商体系。

理想虽美好，但值得注意的是，过去8年，盒马兜兜转转尝试了十余种业态从来习惯“边打边调”。曾经走高端路线并大力推行会员制的盒马，如今将“折扣”业态作为新的战略抓手。未来，围绕“价格竞争力”的转型能否成功力挽狂澜，也需要时间观察。

01以移山价为开端会员制全面让道折扣化

从表面看，盒马的运营逻辑似乎出现了矛盾，折扣化策略与会员店属性看似不协调。

但实际上，取消会员续费并转向低价竞争，是盒马在对市场和用户进行深入观察后得出的结论。

内部数据分析显示，约有四成的盒马用户与山姆会员店的用户重叠。于是不难看到，今年之前，盒马的许多运营策略都倾向于向山姆会员店靠拢，其中最明显的就是大力推行会员制。

而随着盒马规模的扩大和市场影响力的增强，今年之后，为了在与品牌商的谈判中获得了更大的话语权，盒马启动了“全面折扣化”转型，倒逼品牌商做出改变。

尽管盒马首创的“线上线下不同价”折扣化变革引发了一些会员的不满，但这并未阻止盒马大刀阔斧地撕掉高端标签，转而宣传“天天低价，件件爆款”。

在过去以“消费升级”为主导的市场环境中，盒马曾认为提供高溢价的新奇特体验是最大的机会。然而，在新的经济形势下，年轻人开始追求“反向消费”，更倾向于低价折扣和将钱花在刀刃上，这逐渐成为零售行业的核心诉求。

相关研究显示，尽管中国中产阶级比例预计到2030年将达到35%，但“中产的消费意愿明显收紧”。基于这一市场预判，盒马适时调整，提出了围绕“价格竞争力”的转型。按照盒马CEO侯毅的说法，盒马的折扣化并非短期促销行为，而是一项长期战略。

今年10月13日，盒马推行全新的采购模式，正式启动“折扣化”变革。盒马鲜生线下门店的5000多款商品全面降价，平均降幅达20%，SKU数量由原来的5000多个减少至2000多个。

实际上，在整体推进折扣化改革之前，盒马还进行了一次试水行动，即“移山价”活动。今年7月底，上海地区的盒马通过“移山价”策略，直接偷袭了山姆爆款产品榴莲千层蛋糕的价格。

“山盒大战”一促即发，从山姆最初1kg装售价128元一路交叉降价，直至盒马470g装降至39.9元。据统计，在上海地区，盒马的榴莲千层蛋糕销量一度增长了26倍。8月21日，盒马宣布将“移山价”扩展至包括杭州、成都在内的15个城市。

公开报道显示，“移山价”活动后，盒马的哈根达斯巧克力冰淇淋、混合坚果、瑞士卷等商品销量均实现了6倍以上的增长。同时，从“移山价”推出至9月底，盒马App的周均DAU增长了13.3%。

“移山价”被视为折扣化改革的前奏，展示了低价策略的效果，激励盒马走上了一条“优化采购模式，通过供应链调整优化提升价格竞争力”的艰难“折扣化改革”之路。

折扣化经营已成为全球零售业的趋势，盒马也已宣布将在2024年继续推进“移山价”。引用侯毅的观点，中国零售业的价格竞争力不足，在与电商的低价竞争中处于劣势。然而，经过折扣化经营和采购模式改革后，实体零售业反而有可能比线上渠道更能做到低价。

02“好货卖便宜”背后是重构全新零供体系的野望

如果说过去7年，盒马借助“消费升级”的趋势，在门店规模和品牌影响力等方面取得了显著的进步。

那么，未来，“拒绝价格战，把好货卖便宜”将成为零售企业成功进行折扣化转型的关键，特别是在当前环境下，面向中产阶层的食品折扣店是一个难得的商业机遇。

在理想情况下，盒马希望实现“753”价格体系，即KA商品为市场价的7折、自有品牌为市场价的5折、临期商品为市场价的3折。零供关系变革是侯毅多年前就已经设定的目标，但这需要一个逐步推进和协商的过程。

差异化能力、服务能力与价格竞争力是零售企业的三大核心竞争力，而在价格竞争力方面，盒马一直存在短板。对此，侯毅曾在采访时承认：“盒马目前还面临一个问题就是价格相对较高，我们在价格上并没有明显的竞争优势。”

为了打赢这场战役，盒马显然拿出自我革新的决心。比如，重组采购团队，招聘具有KA供应商和品牌商背景的产品经理，以提升采购团队的商品打造能力。

再比如，分离采购权和经营权，采购人员需基于“五力模型”用100到150字阐述产品核心卖点，而经营部门则依据科学的评分制度来做出最终的准入决策。

优化商品结构、调整采购部门，并建立起以自有品牌为主的核心竞争力之外，供应链调优也是必不可少的环节。

一方面，精简SKU，采取爆款策略；另一方面，摒弃过去的KA制采购模式。前者很好理解，后者具体是指，告别传统大卖场的“收租”模式，转向“精选战略供应商”。

这个思路其实并不新鲜。因为盒马诞生之日起，马云对其寄予厚望，希望通过全新的供需匹配模式解决生鲜产业链流转效率低、耗损高、毛利率低等行业痛点。

传统生鲜零售通常涉及多级网络，从上游的单一生产商到采集商、经销商、贸易商，再到商超，各个环节带来了运输损耗和需求匹配问题，整体效率较低。

盒马的解决方案是去除中间环节，直接连接消费者和单一生产商，构建以OEM/ODM（代工和贴牌）为核心的采购体系，走向垂直供应链，从根本上降低运营成本，实现产品的最低价格。

在理想的垂直供应链合作模式下，面对庞大的需求和分散的上游供应，盒马能够探索出一个成熟且高效的经济模型，从根本上解决传统KA供应商模式导致的损耗问题。

然而，多年努力的事实证明，供应链建设并非一朝一夕之事。

有媒体报道称，盒马此前的打折促销并未与供应商协商，甚至扰乱了市场价格。此外，盒马的突然降价对一些中小品牌来说不仅造成了账面损失，还使其陷入进退两难的境地。

其实盒马也早就意识到，单纯的降价打折和向供应商要求返利并不能建立持久的竞争优势，也不利于维护良好的零供关系。

从目前来看，盒马垂直供应链的覆盖率仅为20%，仍有80%的品类未完成战略供应商的筛选。

03追风8年的盒马最后在下沉市场作停留

盒马的目标并非简单的低价策略，而是寻求在差异化商品竞争、垂直供应链和极致营运成本三者之间的动态平衡，这可能是其找到成功的关键。

然而，鉴于盒马在过去8年中在多种业态中的反复尝试，瞄准的“折扣化”战略以及建立全新零供体系并非易事。

盒马向来展现出各种店型、多元人群和线上线下市场的全面覆盖的姿态。

这些年来，盒马一直在经历开店、关店、整合和再开店的循环过程，几乎是先拿新店型试过一段时间，发现问题后就立马止损。

截至目前，盒马已经尝试了11种店型，但大多数未能逃脱被取缔或整合的命运，目前市场上主要剩下盒马鲜生、盒马 mini、盒马 X 会员和盒马奥莱等主流店型。

盒马的反复尝试并不完全是决策失误，反而反映了公司在市场剧烈变化中的适应性和危机感。

回看盒马真正开始单打独斗的时间点，其实是在 2021 年底阿里开始推行 “ 经营责任制 ” 之时。追风口的盒马，从中心走向边缘，失去靠山之后更加专注搞钱。

在一次次试错，和自负盈亏的压力之下，盒马还是选择了 “ 什么都要 ”。到今年，阿里“1+6+N”的拆分变革后，盒马被划分到“N”里时，盒马还在持续开店。

今年6月至9月，盒马在多个城市开设了多家新店，包括盒马鲜生、盒马 mini、盒马奥莱和首家盒马黑标店 Premier。其中，盒马鲜生和盒马奥莱是主要的扩张业态，尤其是盒马奥莱，从高端转向下沉市场，成为了盒马2023年最重要的战略项目。

据了解，盒马奥莱作为盒马尝试的第十种业态，主要分布在一二线城市的市郊，以较低的成本运营，最初是为了消化盒马鲜生的尾货。然而，这一业态迅速成为盒马增长最快的业务，单店销售额甚至能达到大店的三分之一。

“盒马鲜生普通店一天也就30万销售额左右，但盒马奥莱那么一家小店，它一天的销售额可以做到10万元”。

据盒马此前披露的数据显示，2022年盒马鲜生渠道业务同比增长25%，盒马X会员店渠道业务同比增长247%。而盒马奥莱、盒马邻里渠道业务则实现了同比增长555%的成绩。

客观说，盒马一直试图平衡成本与品质的业态快速扩张，从而压低供应链成本，让消费者能够以相对合理的价格购买高质量的商品和服务。

只是在一个百亿补贴和9.9包邮风行走俏的年代，这多少显然有些负重前行。另外如何在低价的同时保证产品质量，如何应对国内外永辉超市、叮咚买菜、山姆和奥乐齐等竞争对手的低价布局，同样也是摆在盒马面前的重重考验。

04传统零售商走的坑

任何一家新零售企业都逃不掉

作为阿里巴巴探索“新零售”模式的典范，盒马自诞生以来就备受瞩目，身披无数光环。

在11月16日发布的阿里巴巴三季度财报中，公司宣布盒马的上市计划已被暂时搁置，目前正在评估确保项目成功实施和提升股东价值所需考虑的市场状况和其他相关因素。

当前的盒马面临紧迫的挑战，这不仅源于折扣店的竞争压力，还因为它在零售流通体系中的相对弱势地位，以及其目标不仅仅是吸引中产阶级消费群体，而是要覆盖全阶级消费者。

进入2023年，盒马明确了未来十年的新愿景——冲刺“一万亿销售，服务十亿消费者”。

依托阿里巴巴的强大背景，盒马始终坚持创新和先进的经营理念。然而，八年的实践经验表明，要实现这一宏伟目标，还是要回归零售本质，构建全球化的垂直供应链，提供极致性价比的商品。

本质上，盒马仍是一家零售商，需要遵循所有传统零售商的发展路径。规模扩店，与品牌和供应商进行利益博弈，这不止盒马，是所有新零售企业在追求长远发展过程中不可或缺的步骤。