管理者承担的组织绩效是否等同于个人绩效

‍“ 从定目标、做运营、带团队的角度而言，组织绩效如果包含了这些内容，那么管理者承担的组织绩效就是其个人绩效。”

管理者要承担的组织绩效与其个人绩效有没有什么区别，这个从目标的本质逻辑而言应该是一致的，只不过在现实的工作场景中，因为很多公司对管理者目标设定走入了误区，才导致有些公司特意要在组织目标之外还要给管理者个人再单独设置一份管理的个人绩效目标，这个在我看来是低效的一种管理思维。

首先要明白一个管理者要管理什么，针对具体管理项，目标考核才具有针对性。管理者的基本管理总结如下

管理者要定目标

1、做业务规划并确定目标；

2、决定大致分几个阶段；

3、当下的目标是什么；

4、需要什么资源达到目标；

5、在行进中把握什么时候调整方向；

不同层级的管理者在这个维度负责的广度和深度是不一样的，不外乎是考虑业务规划的逻辑下确定和调整公司的战略目标、年度目标、季度和月度目标的细节，不同层级的管理者负责不同维度的目标设计

管理者要做运营

1、思考目标如何完成，目标过程管理的关键点有哪些？

2、最优化的组织架构与岗位配置；

3、业务日常管理；

4、跨部门协调与协同；

不同层级的管理者根据不同的目标体系设计关键业务的运营和实现

管理者要带团队

1、部门人才如何选拔、培养与考核、激励；

2、让战士爱打仗、会打仗、常打胜仗；

3、组织/岗位效率提升；

4、组织氛围与文化建设

不同管理层级根据自己管理的团队范围和属性，进行不同层级的组织能力建设，组织能力建设的根本是为了保证目标完成的持续性。

明白了以上管理者的基本管理角色，我们在设定组织绩效目标的时候如果考虑以上的维度，那么组织绩效目标就是管理者个人的目标。

很多公司经常出现的管理者目标制定的问题

每个管理者把各自的领的任务分到了下属，管理者只是起到监督进展的作用，时不时叫员工来汇报一下，遇到问题时，协助推动一下，最后等着所有员工的任务完成，汇总后就是管理者自己的绩效了，即使个别员工工作有问题，但是还是有工作出色的员工，结果管理者把这些工作出色的员工的业绩给上级组织汇报汇报，就能获得上级的认可，自己管理者的位置就能坐稳。这种管理者会掩藏在片面的组织绩效背后投机取巧。最明显的例子会出现在销售体系，主管接了1000万的任务，把1000万的任务分配到下面的人员，自己盯着下面的人干活即可，这种管理者不在少数，根本逻辑上还是没有认识到管理的全面职责而仅仅强调了任务完成后造成的工作真空。

解决方案一：即使管理者与员工背负的指标相同，但是完成具体指标对应的关键工作举措肯定是不一样，在这个方面形成对管理者的监控点和考察点。

目标制定不是简单的数字游戏，而是路径和举措的对齐，管理者和员工最大的区别是管理者拥有全局视角，需要从全局视角去看目标结果，其所做所为一定是和下属有较大区别的，如果这个方面想不清楚，那就是典型的喝兵血，不配成为管理者。

解决方案二：组织目标中要包含组织能力建设、组织效率提升的统筹性要求，这是对管理者必然的要求。

组织的存在和发展是一个动态的过程，能力也是在这个过程中需要不断进化的，这与管理者带领团队进行日常训练是有直接关系的，并且管理者作为部门日常管理的主导者，也要反思管理过程的优化和迭代，这些都是可以进入管理者的目标中去的。

解决方案三：组织目标中可以包含一小部分管理者个人能力提升的部分，甚至这部分可以不考核，目的是管理者个人的不足的自我提升，可能和组织能力提升的没有直接的关联。

综上所述，所谓管理者的组织绩效与其他个人的绩效的博弈的根本是在于我们对于组织绩效包含内容的不同理解上，一个全面的组织绩效是可以覆盖管理者个人绩效部分的。