你工作不顺利，差的真不是能力

最近，有管理者在后台留言，说团队里最努力的人，突然提了离职，打了他一个措手不及。

刚开始，他以为员工是想涨工资，想谈条件。

聊过一次后发现，这个人是铁了心要走，根本劝不动。

现在是团队最缺人的时候，这个时候离职，太不负责任了！

自己也想知道，员工为什么非要这个时候离开，但不管怎么聊，人家都说是私人原因。

你一听就知道是假话、是托词，但也挑不出什么问题。

HR又跟这个员工单独聊了一次，反馈说：

“这个员工觉得自己没有被公平对待，无论多努力，付出的再多，你也看不见。

自己遇到紧急情况时，你只会说：没办法，公司就是这么规定的。公事公办，一点也不人性化，把他当成工具人。

你眼里只有结果，本来目标压力就大，进度一落后，就只会催催催，不给解决方法。

你天天盯着工作细节，员工觉得不被信任，被质疑能力。

你还总是揪着无关紧要的小问题，小题大做。讲了半天，都是负面评价，没有任何肯定和鼓励。”

听完这些评价，你心里别提多难受了，你也很委屈：

在老板面前，他做事出了问题，永远是你在前面挡着、扛着。

不管是本部门，还是其他部门，永远是你在后面帮助协调，不然他工作能有那么顺利吗？

你为了帮他成长，对他的每个任务和方案，都及时给反馈，指出问题，希望能让他把事做的更好。

怎么到头来，还成了你对他不公平，不认可他？

在想想晋升这几个月来，遇到的一堆糟心事：

时间都不属于自己了，每天有开不完的会，救不完的火。

工作任务安排下去，员工一点主动性都没有，推一下动一下。

无论自己分享了多少方法和经验，下面的人依旧我行我素。

自己晋升了3个月，团队3个月业绩都是倒数。

你现在都想离职了。

实际上，这也是一线管理者面临的普遍困境：

总是冲在第一线，是拿结果的人，却得不到公司的重视，又不被员工理解。

想跨部门做个协同，更是难上加难，因为拆台的人太多了，没有补台的人，自己越干越心累，开始怀疑人生了。

现在的中小公司，普遍不会给新晋管理者做系统的培养和辅导。

每个公司都是先把人提拔起来用，至于你会不会干、想不想干、怎么干，根本不重要。

业绩目标压下来，就问你要结果。

所以一线管理者们，一边负重前行，一边又看不到希望。

至于管理到底是什么，到底怎么带团队？怎么管业务？怎么定目标？怎么追过程？怎么做复盘？怎么才能拿到结果？

大家都是各凭本事，熬的下去的继续升职，熬不下去的要么自己离开，要么被边缘化。

但，没有天生的管理者，我们都是后天被培养、被辅导，一点点积累起来的。

那，管理知识怎么系统学习到呢？

现在市面上的管理课程很多，好课有什么标准？

就看两点，一个是研发课程的人、课程主讲老师的背景，二是看课程的落地性。

如果一个连管理都没做过的人，给你讲怎么带团队打胜仗，你敢相信吗？

理论和实战是不一样的，只有从实战中总结出来的经验，再加上理论的支撑，才能真正带来落地性强的工具和方法。

而且，对于管理工具的应用，你做一遍和做一万遍的效果，也是不一样的。

我们经常遇到的场景，是主管和员工之间，因为一言不合，开始争论起来对错，有的甚至从事情上升到人，从方法上升到价值观。

那，有没有办法让你带好团队？有。就是十六字方针。

当你在管理团队时，十六字方针是动之以情、晓之以理、诱之以利、绳之以法。

我们在做事情上判断，要法理情，情是放在最后的，法是放在最前的，道理是非、正确与否是放在第二位的。

我们跟员工沟通的时候，恰恰相反，感情应该放在第一位。

辅导员工怎么做人的时候，通过十六字辅导方针，你没有搞不定的人，你没有教不会的人。我们在跟人做沟通的时候，十六字辅导方针也不能打乱顺序。

比如说和员工做绩效面谈的时候，哪怕这个人做得再差，我对他再不满意，也不要想发火。

首先，要共情，因为你不共情，对方就会闭目塞听，无论你跟他讲什么东西，他都不愿意跟你沟通；

其次，晓之以理，你做得是对还是错？我跟你讲道理；

再次，诱之以利，我要告诉你做好这个事情你有什么好处；

最后，如果你非不听，柴米油盐都不进，那么没有办法，我就要对你绳之以法。