来源| 策略人藏锋

*象限思维一般指四象限思维，形式也可在第一象限划分为四大板块。

在工作中，经常遇到这样一类人：他们在遇到复杂问题时，总能抽丝剥茧、快速反应，找到解决问题的思路。

似乎他们脑中存有各种算法般，总能将庞大的数据和信息转化成可落地的知识与智慧，进而解决问题。

我在对过往策略体系的梳理中，找到了一个简单有效的方法——象限分析法。

正所谓“太极生两仪，两仪生四象”，我们可以对复杂问题进行拆解，找到衡量问题出口的定性评判要素，然后找到定量指标，以坐标轴直观的形式，展示思考路径，从而找到解决问题的方法。

文章目录：

1. 什么是象限思维

2. 如何用好象限思维‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

3. 象限思维应用举例

1.什么是象限思维

在讲象限思维之前，我们先从本源出发，找到象限思维存在的本质。

象限一般指的是平面直角坐标系，也就是我们常说的四象限。它的提出者是法国哲学家、数学家笛卡尔，主要是基于其这样的思考：几何图形是直观的，代数方程是抽象的，如何把二者结合起来，也就是通过几何图形来表示方程，让几何图形的点和满足方程的每一组“数”挂上钩？

象限由此诞生，而对于品牌营销人而言，有什么借鉴意义呢？

我们下决策时，一般先会先找到衡量要素，也就是定性逻辑。然后找到这个要素的数据指标，相当于定量维度。最后，将二者各就各位，在象限图里确定适当位置，从而快速找到问题的出口。

因此，从策略分析实操的维度，象限思维可定义为：在遇到某个问题时，找到解决问题的衡量要素（一般为两个），然后将要素进行量化，放在象限图里，直观表达选择的方向。

2.如何用好象限思维

象限思维的核心就是将复杂的问题简单化，简单的问题以图形直观化。

1. 首先是定义问题，对问题进行追问，哪些是表面问题，哪些才是本质问题。

2. 然后是分析问题，策略就是做选择，分析问题需要找到选择的逻辑，确定定性要素。

3. 最后是解决问题，找到衡量要素之后，接下来需要落地衡量标准，相当于定量的部分。

在数据层，部分问题没有直接具体定量的数据，可以尽可能去拆解各要素，然后在此基础上衡量各方优劣势，一般可以从1-5分或1-10分进行打分评判。

3.象限思维应用举例

案例1：赛道选择（份额&增速）

*从市场维度分析赛道选择

市场需要选前景性赛道，可以看市场份额和行业增速两个要素，市场份额说明当前盘子够大，过往增速可以判定未来的空间预期。‍

当我们在说选赛道时，其实我们在选择什么？

从市场角度，在意的是天花板层，这就像在塘里捕鱼一样，首先是这个塘里本身的鱼够多，大家抓都能分到，以及未来能繁殖更多的鱼。

我们可以将市场份额和增速分别作为横纵坐标，从而划分出四个象限。

大份额，高增长：机会品类；

小份额，高增长：潜力品类；

大份额，低增长：成熟品类；

小份额，低增长：规避品类。

案例2：竞争分析（SWOT分析）

实现有利的竞争主要有两大要素，一是竞争环境，二是竞争条件。前者是企业外部机会与威胁视角，后者是企业内部的优势与劣势逻辑。

不论是竞争环境还是竞争条件，都是相对而言，没有直接的数据化表达。需要进一步划分，比如竞争环境主要包含PEST（政治、经济、社会、技术）、法律、环保层，竞争条件主要包含品牌力、产品力、渠道力、资本力等。

根据不同品类对这些细分要素进行打分，从而得出相对科学的结论。

案例3：自身产品结构分类（波士顿矩阵）

在规划企业产品组合时，需要考虑市场引力和企业实力，以采取针对性措施。

落到可量化数据层，可从市占率和增速来表达。

高市占/高增长为明星产品，战略性资源倾斜支持快速发展。

低市占/高增长为问题产品，企业内部层取长补短，发展成明星产品。

高市占/低增长为金牛产品，保持或逐渐缩减投资，为明星产品提供资源帮助。

低市占/低增长为瘦狗产品，采取撤退战略，避免资源浪费。

总结：

象限法主要在于找到可定性的指标和可量化的数据，目的在于分析的科学性。

而这个方法之所以可复用，在于其是一种将复杂问题简单化的思路。不仅有具体方法，同时也可对应多个场景，达到举一反三之效。