来源|男哥说管理

快到年底了，很多公司都在准备年底总结和新年度规划了，这就需要对于公司现有“资本”进行盘点，知道自己的“家底”，才能更好匹配未来的战略和业务的规划落地。“人”和“组织”作为一种特殊的资本，是公司核心竞争力的关键构成要素，到了年底，人才和组织盘点会成为众多公司不约而同的一个组织管理行为，但是往往“雷声大，雨点小”，甚至因为内部的人才盘点激发了新的内部矛盾和冲突，这就与人才盘点的初衷相背离，组织管理动作是为公司业务发展服务的，无效的组织管理动作只能徒增管理成本，这种全员性质的管理动作在设计和策划阶段就需要想清楚核心目的是什么，结合公司目前的管理状态，选择合适的盘点工具，才可能达到我们预期的目的。

人才盘点的基本原则：人员信息的全面性和数据化是基础，盘点的价值是为了结合战略与业务，匹配组织、岗位和人才的设置，盘点应该是持续进行的组织诊断机制。

做人才盘点首先要搞清楚核心目的

参考上面的图片，人才盘点对于不同规模的公司，不同发展阶段的公司，其核心价值和目的都是不一样，没有所谓的“高低贵贱”的差别，只有合适与否。

总结一下人才盘点目的：不断根据公司战略和业务规划的调整，明确公司不同发展阶段对于不同层级人才的要求，统一不同时期的人才标准，根据相关标准摸清楚现在人才发展的现状，同步识别关键岗位人员做资源倾斜，为后续战略和业务规划提供来之能战，战之能胜的人才梯队。

人才盘点要从组织效能提升的维度建立系统性思维，我们按照流程可以把人才盘点设置为以下流程步骤

1、设定方向（人才盘点的策划）

1）搞清楚人才盘点的目的

2）设置人才盘点的维度

3）选定对人才盘点这个项目内部负责的组织

4）选好合适的工具

2、建立标准（从业务和人才管理的角度，分别从人才结构、数量和质量建立属于适合自己当下的标准）

3、逐渐形成管理体系和运行机制

1）人才盘点要和预算管理关联

2）人才盘点要和组织架构优化关联

3）人才盘点要和人力基线优化关联

4）人才盘点要和人才管理策略优化关联

4、结果应用（赋能业务）

1）协助业务做组织和编制优化

2）协助业务做绩效管理优化

3）协助业务做薪酬激励优化

4）协助业务做人才选用育留流管的优化

5、通过人才盘点实现组织发展（落实组织与人才共同发展的战略目标）

 

针对人才盘点，我们可以从人才的结构、数量和质量三个大的维度来进行，结合个人辅导公司的一些经验，给大家以下一些实用的工具和建议。  

01 人才结构的盘点

（重在解释隐藏在数据背后的东西）

基于人员的基本信息，我们可以按照管理需求来合理组合这些数据，根据公司发展的不同阶段来来展示关键信息，给公司的经营决策提供输入的依据。

什么是关键信息呢，根据经验，大家可以从以下几个角度去考虑

1、整体维度

以部门为单位，各个部门的预算编制、实际在岗、新员工、盘点频次内入离职情况等维度来展示公司整体人才结构情况，如上图所示，这些信息可以看出每个体系组织规模，新老员工的比例，入离职比例，人员编制的使用情况等，对于组织架构设置的合理性有重要的佐证依据，这样的数据不需要等到年底才展现，是可以按照月度、季度的方式动态跟踪的；

2、重点人群维度：管理者与基层员工的比例，利润中心人员与成本中心人员的例，前、中、后台的人员比例，专家（导师）与一般人员的比例，关键岗位与一般岗位的比例等。

这个维度主要是从组织的岗位结构来审视组织可能的一些效能问题，根植于业务发展的基础，重点着眼于长期主义，为组织架构和岗位结构优化提供基线数据的参考。

3、其他非重点关注的维度：人员学历结构，性别结构，司龄结构，年龄结构，这些内容也可以和部门、岗位形成交叉的维度，用来审视各个组织体系的稳定性和长期用工风险，每个公司可以根据自己的情况做例行检查即可。

人才结构盘点总结：切忌数据的大量堆叠，不要把结构类盘点当成数据游戏，建立例行的图式表达机制，多和公司高层各级负责人沟通，从公司管理需要的维度去设计各类数据的组合展示形式，多并不意味着一定会很全面，反而不聚焦。

案例

形成分析报告

一、概况

1、XX年 1 月-XX 月，集团离职共 XX人，离职率为XX%，同比持平；

2、 本月集团离职共 XX人，离职率XX%、同比XX ，环比下降XX ；主动离职XX 人，占比XX% ；被动离职XX人，占比 XX，主要为员工胜任、部门人员结构调整、公司红线等原因进行的主动淘汰；

3、 本月离职人员类别分布：销售类XX 、技术类XX、职能后勤类XX ，核心岗位 XX人：XX

二、需要关注的异常点：按照区域或者岗位重点阐述风险

三、本月离职人员司龄分布分析（司龄 3 个月内/司龄 3 个月-1 年/司龄 1 年-3年/司龄 3 年-5年/司龄 5年以上）

四、各个/分公司部门本月离职数据展示以及风险提示

五、本月离职员工反馈的主要离职问题与困惑

六、离职改善计划（新员工培育/员工关爱/内部管理优化）

02 人员数量的盘点

（反思用人策略是否得当）

1、从招聘数据上做引入盘点

人员数量的盘点还是需要先从招聘的满足情况入手，分析人才满足率并不仅仅是人力资源在反思自己的招聘效能，同时用人部门也需要从这些数据中去反思自己的用人需求的合理性。任何一件事情，如果设计之初就是错误的，那不管过程再怎么漂亮，其结果一定是不能用的。

2、对关键岗位人员做盘点

这个先要定义什么是关键岗位

1）这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响

2）熟悉行业，熟悉公司业务流程，在职时间较长（至少XX年起步），价值观和公司希望长久保持一致

3）个别情况会包括几个特殊岗位－人才稀缺的岗位（外部招聘难，内部培育周期较长）

公司每个部门都可以按照一定的标准筛选出关键岗位的人员（具体方法可以参考上图），通过对于这些人员的梳理来制定新的年度的人才留用策略，所谓关键岗位人员，他们现在的待遇是不是可以和他们的岗位的贡献同步，这些关键岗位的人员有没有储备的后备人员，如果一旦发生人员流失，公司或者部门应该采取什么应对策略，怎么样把组织关键能力建设在组织平台而非关键人员，这些问题就是随着盘点的深入需要同步去设计的。

3、对关键岗位的继任情况的盘点（适应成熟公司）

4、对绩效两端的人员做盘点

这个不需要用过多篇幅去描述了，大部分公司或多或少还是有年度绩效考核的，但是考核结果出台后其实是缺乏深度分析的。我们需要知道绩效好的原因是什么，绩效差又是什么造成的，不同部门，不同岗位是否有着不同的情况和诱发根因；如何让差的能够提升，如何让优秀的可以不断复制，这是需要我们对于绩效杰出者与绩效落后的人员进行单独分析的，只有这样才能不断提炼组织的优秀基因，让组织更加健康。

03 人员质量的盘点

（人才质量的盘点彰显了一个公司的管理导向和成熟度）

说到人员质量的盘点，很多大厂会采用绩效和潜力的九宫格来进行，但是对于很多公司而言，潜力这个维度因为自身管理还不太成熟，很难形成较为量化和清晰的评价标准，而且每个公司对于潜力的定义标准可能本来就千差万别，这个可能还需要结合不同的岗位来进行设计，研发和销售肯定在潜力的定义上是有差别的，如果潜力和绩效模型太过于通用，往往就失去了其本身的价值，那对于那些管理还不是特别成熟的公司，我们该怎么来进行人才质量的盘点呢，不妨听听我过去操作过的一些经验，可能会给您带来一些不一样的体验和感受。

企业人才的“粗”评

先给大家举一个案例，对于一个企业文化价值观土壤较好的公司，但是因为历史原因，管理方式较为传统，老板想组织对于各个区域分子公司的几千员工迅速做一次人才梳理，显然对标大厂的九宫格已经来不及了，而且因为平时缺乏完整的绩效管理，因此年度积累的人员的有效数据也比较有限，面对这种困难，我在接受这项任务的时候看到了其他一些好的基因，比如企业文化价值观的认可度较高，大部分中高层干部还是能对事不对人的履行管理职责，在这种情况下，我们可以启动人才的“粗评”，虽然是粗评，但是又有一定逻辑关系，并以各个管理团队对于基层员工的交叉评价验证作为基础，我是这样设计的。

对于基层员工的评价维度：由其直接上级和上上级来进行评定

1、业务目标完成能力（40分）

2、业务技能熟练程度（30分）

3、工作态度及敬业度（10分）

4、对于企业文化认可度（10分）

5、协作及沟通能力（10分）

对管理者的评价维度：由其直接上级和上上级进行评定

1、团队目标完成能力（30分）

2、团队管理（目标管理及内部任务分配）的科学性（30分）

3、发现和培养人才能力（20分）

4、个人对企业文化认可度（10分）

5、跨部门沟通与协作能力（10分）

当然每一项还是有一定的标准，因为篇幅的问题就不一一举例了，我这里列出对于员工层业务目标完成能力的评价标准供大家参考

业务目标完成能力：本年度中实际目标达成和期望值进行比较（注：应考虑实际工作的客观难度）

90~100分：工作业绩突出，能很好的履行岗位职责，出色的完成计划内和可以冲刺计划外的目标并有效完成；

80~90分：工作业绩处于中上水平，能很好履行岗位职责，对于计划内和计划外的工作目标完成情况存在部分超出预期；

70~80分：工作业绩处于中等水平，能履行岗位职责，保证完成计划内和计划外的工作目标；

60~70分：能履行岗位职责，完成计划内的工作任务，偶有未完成的情况出现；

60分以下：不能履行岗位职责，经常不能完成工作任务

以上就是基于当时的情况，给出的各个维度的评价指标，这些指标可以来各个区域和事业部形成纵向和横向的拉通分析报告，对于某个单项以及部门可以重点进行分析，在企业文化土壤较好、执行力较强、管理者相对而言较为“实在”的场景下是可以迅速实施并可以得到一些可用的信息的，为组织的变革也可以提供非常清晰的参数输入。

这个看似“粗评”的人才质量评估，其实是针对基层与管理层的工作特点和公司的关注点做了特别的设计，因为公司年度经营业绩在这里放着，从这些数据最后的呈现反过来又可以看到一个管理者的担当，比如有些团队业绩不好，但是反而管理者对于团队成员打分评价较高，这个就值得好好去分析了，以公司各个团队年终经营业绩和这个数据进行交叉验证，会发现很多很有意思的现象，值得公司做深度管理反思。

人才盘点其实并不难，从粗到细，逻辑很重要（各位读者可以参考这个文章内容详细了解）

企业人才的“细”评—察其行，观其言，给各级员工定期做体检

细致评价首先还是要基于日常数据的记录，并且按照公司的管理逻辑进行数据的组合和细分，形成各级人员的人才盘点标准，这个主要的目的还是要把人才能力与绩效贡献有机的联系起来，不能光看业绩，但是也不能拿着素质当成潜力，我们可以把这个过程称之为给员工做“体检”。

根据上图，我们可以看到，要做体检要有输入，最主要的输入有三个部分，一个是绩效结果，一个是工作过程中的关键事件，另外一个参考维度就是周边反馈，按照这个逻辑来设计员工能力盘点要素就会相对比较全面，当然可以根据各个公司的管理导向设置不同的权重进行区分。

我在其他企业实施的人才盘点也受了华为人才评价的维度的影响，华为人才评议要素参考下图

具体怎么来用呢，我们以一个集团公司在各个区域经营负责人为盘点对象，看如何来建立一张较为全面的人才盘点雷达图。

经营业绩：重点财务指标的相关数据；

组织氛围：主要是所在组织的满意度调查以及下对上的考评为主要衡量；

业务过程管理：客户有效拜访率、有效方案与投标转化、客户池客户数量、成交客户满意度；

内部效能管理：关键岗位的满岗率、内部培训、毛利；

拓展能力：重大业务节点管控；

以上的每一个大的方面都可以细化成小类指标，根据不同的权重进行相关的分数评价，那么哪个方面强，哪个方面弱就一目了然了，管理者的相对复杂一些，对于基层员工就可以简化，比如下图的销售类员工的体检表。

察其行，观其言总结

1、会议场合输入：特别是部门业务例会、总结会等，这是一个公平的舞台，不管是陈述近期工作计划还是做某项汇报总结，可以有意识让被考察对象根据要求进行言语表达，表达能力代表着一个人的思维逻辑以及对相关工作的熟悉情况，特别是突击式的提问更加能考验出人员相关的能力，这是一个人才盘点中非常好用的方式，关键在于要有记录和针对性的环节设置；

2、绩效结果输入：不要把公司内部的绩效反馈流于形式，特别是当面沟通环节，让被考察人反馈后续改进的计划和具体措施，只要稍微花点时间，人员的情况就会非常清楚，这个不仅仅局限于上下级，跨级了解也是有效的，如果你是一个合格的管理人员，内部比较之后，你就会有一个清晰的结果；

3、周边沟通输入：了解一个人的情况可以通过让与其有工作往来的各级关系进行反馈，这项工作也是要善于精炼问题和出其不意，不要把这种沟通安排的过于正式和形式化，人力资源本身就是做人的工作为主，平时偶遇，聚餐聚会都是做评级了解的好时机；

4、各级述职总结输入：这是人员自评非常重要的环节，述职的标准和模式要安排好，包含对于工作职责的理解，相关计划的安排，以及计划关键点的具体输出以及保障动作，做的好的地方为什么能做好，如何保持，做的不好的地方如何改进，SWOT分析不仅可以用在战略上，个人分析也可以借鉴。

5、例行记录输入（重大奖惩事件）

任职资格标准是人才盘点的“神器”

如果公司有成熟的任职资格标准，那么每到年底，任职资格的复核其实就是一次高质量的人才盘点，任职资格标准为什么说是神器呢，因为这种机制就是相当于给内部人才做新的面试和offer，对于每个岗位，你有多少5级，多少2级，通过任职资格标准的清晰设定和定期评审，那我们对于每个岗位的人才结构和质量是一目了然的，你的公司在这个阶段应该有怎么样的人才结构配比，盘点一下就非常清晰了。

人才质量盘点的高阶状态人才费效比的盘点

费效比是一个公司非常关注的经营性指标。费用/成本使用有效性的盘点的基础是需要有成本与费用使用的基线。

这个基线应该是由业务、财务、人力三方共同维护与更新的一个基础经营标尺。盘点维度可以从公司整体维度（历史基线的收入、利润、销毛等），考虑人均收入、人均利润、人均费用（各种费用科目）、人均薪酬、人均奖金对应的情况，从而分部门，分岗位来评估人力资本的使用效率，为明年的薪酬激励、考核培养内容设置奠定参照物。

这里要根据每个公司的具体情况来进行设置。我们举个例子，对于服务型行业，人力成本应该是成本项中占比较大的一个部分，这就涉及到基本工资、福利、社保公积金、奖金以及提成各个方面发放的有效性核对，这些层面的数据是否可以和收入、利润、销售毛利形成一定的比例关系，我们通过历史数据的对比，就可以找到关乎经营底线的这些成本的基线数据，那么根据明年的预算，我们的提成需要变标准与否，还是我们是否还有调薪的空间就一目了然了，因为所有增加的人力成本应该建立在增量绩效上，对于此概念，一般的员工也是可以理解的，也便于预算平衡和管控。

薪酬优化也是需要掌握现状的，以下的这个图表供大家参考，可以针对维度，对不同层级，不同部门，不同岗位的薪酬收入情况进行盘点，为来年的预算精细化做提前的基线分析。

人才质量的盘点说起来可以简单归纳为岗位胜任、专业以及管理人员分布以及人效（费效比联动薪酬体系）这几个大的方面来展开，还是那句话，不要看着别人家里的菜好像觉得很香，其实是不适合自己口味的，人才质量的评估和盘点还是要结合自己业务的发展状态来精准设计。