授权管理：不要成为下属的下属

“授权是由管理者指向下属的吗？”管理者们从来不曾怀疑这一点，尽管授权类的书籍不厌其烦地告诉人们：“授权是主管和下属的互动，是一种‘团队游戏’。”但这并不能改变一个事实：授权标志着主管将自己手中的权力部分地转移到下属手中。真正令人奇怪的是，管理者有时会成为下属们“授权”的对象。

这种情形，你或许并不陌生：一位管理者正经过走廊，看到他的一名下属从走廊另一头走过来。下属向管理者打招呼说：“您好，我们碰到一个问题，您看该怎么办？”

下属开始详细地说明这个问题。最后管理者说：“谢谢你告诉我这些情况。我现在很忙，我要想一下再给你答复。”然后两个人分开了。

有些管理者成天手忙脚乱，他的办公室里总是排满了向他请示工作的人，这些人是他属下的各个部门的头头，他们把本该由他们自己做决定的事一股脑儿都推到了管理者头上。而这位管理者在逐一替他们做决定、拍板时，非但没意识到他是在替他的下属工作，反而可能还沾沾自喜，沉迷于受到尊重的美妙感觉之中。

下属们这么做或是为了减轻自己的工作负担；或是为了绕过难题；或是为了逃避责任；或者纯粹是工作的惯性，还没有注意到授权带来的工作的变化。

当然不能排除员工带有恶意的嫌疑。譬如说，当一件重要的工作急着要完成时，即使人们不愿帮助那个拖延工作的人，但最终还会去帮着他做的。这就给“逆向授权”的人以可乘之机。

遇到这种情况，管理者应把球巧妙地踢回去。当下属请示该怎么办时，反问道：“你认为可能的办法有哪些呢？”“你觉得哪一个办法更好些，能说一下理由吗？”记住，你是管理者，你总是能采取主动的。

然后，在某个适合的场合，管理者重提这件事，或明或暗地转告下属：“不要试图逃避责任，如果事事都要由我自己来决定，你们根本没有在这里的必要了。”

美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领3个职员至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多深的水才可以建起坚固的石基。

当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有几年在各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第一次。他极想为3个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内完成工作。所以开始的第一天，他埋头工作并以为别人一定会学他的样，共同努力。

谨防“逆向授权”

逆向授权，犹如金字塔被倒转过来，由员工来授权管理者。它是管理者为员工代劳的贴切描述。

无论什么时候、无论什么问题，帮员工解决问题时，绝不能职责不分，越俎代庖，让员工的问题变成你的问题。

怎样防止“逆向授权”的出现

让员工养成自己解决问题的习惯。

控制自己不要随意替员工解决问题。

在员工遇到困难时可以适当帮助，但不越级处理。

设立有效的监督机制。

谁知道那3个职员，世故甚深，狡猾成性。他们见史莱特这么努力，便假意奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎一事不干。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。

史特莱思索了一晚，发觉自己的措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无需再行努力。第二天工作时，史特莱便改正了以前的错误，致力于指挥、监督，不再事必躬亲，这样果然成效显著。