授权管理：有些事不适合放手

对于管理者而言，以下的这些工作可以考虑分配给下属去做：

一是可以提高下属办事能力的工作，比如收集某些统计数据、重新检讨该部门的工作量、提出对于未来发展计划的建议等。

二是必须是赋予一件完整的工作，而且有明确的责任归属。如果只是要他们来“蹴一脚”，对提升他们的成就感将毫无好处。

三是只需冷静思考就可以自行决定的单纯事务，而且有一套明确的判断标准可资依循，不致因个人主观因素而产生失误。

在另一方面，以下的这些工作则不应授权给下属去处理：

一是只有主管才能过问的事务，像员工的薪资调整方案、部门的年度生产目标，以及若干涉及组织业务机密或是较为敏感性的事件。

二是并非完整的一件工作，因为这类工作不易分清责任归属。

三是单调而琐碎的例行性业务。

四是需要召开会议才能决定的事务。

管理者不妨来体验一次：

有一天，王媛媛跑来问身为部门主管的你，看看是否能早点下班去看望朋友。但是她来得很不是时候，你正在写一份公司的机密报告。

“我现在很忙，不要来吵我！”你不耐烦地把手一挥，“有什么事就跟大张说吧。”大张是该部门的资深职员。于是王媛媛就满怀希望地走到大张的办公桌前说：“我今天想早点下班去看望朋友，主管叫我来请示你。你觉得可不可以呢？”

把握授权的度

授权是部分权力的下放，而不是全部权力的交接。领导者在授权时必须把握好度，以免出现威信不再的风险。

大张一时之间显然是有些错愕，愣了老半天之后才说：“我想应该没关系吧，不过你该做的工作当然都要先做完才能走。”“谢啦。”王媛媛很愉快地走开了，没有注意到大张脸上的困惑表情。

让他感到不解的是，这已经不是第一次了。在过去的一个月里，有好几个同事都曾过来向他“请示”，让他在受宠若惊之余又不禁有种满头雾水之感，只好一律“批准”。

几个月以后，你逐渐发觉手下无论碰到什么事情都不会去找你，反而去“请示”大张，仿佛这个人才是主管，这时你才悟到由于你在授权时的轻率，使得自己“大权旁落”。

哪些事情你会授权给下属？请用以下问题做一次检验。

1.拟定招聘新进员工的相关事宜。

2.处理一项你最拿手的企划报告。

3.提出一份年度预算报告。

4.撰写一份有关未来业务开展的建议报告书。

5.拟定员工守则与奖惩标准。

6.处理例行性的业务。

7.撰写一份行政革新的建议报告书。

8.员工的业绩评审工作。

9.对于表现欠佳的员工，予以个别辅导或训练。

10.收集某项复杂事件所涉及的相关资料。

11.处理客户的申诉事件。

12.决定要在何处举办年终聚餐。

你认为哪些是属于可授权的项目？

正确答案是，除了1、5、8以及9之外都可以。