授权管理：授权授给什么样的人

授权必须授给以下12种人。

1.及时向管理者报告处理好的问题的人。自己处理好的问题，他总能有时间向管理者报告，使管理者了解实情，不至于做出错误的判断，或是在会议上出现尴尬。当然，他还知道有些事情无需一一向管理者报告。但是原则上可称为“问题”、“事件”的事情，他都会向管理者报告。

2.勇于承担工作责任的人。有些人在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是举出许多的理由，他总能为错失负起全责。他顶多只能对上司说一声：“是我工作不力，责任心不够。”如果管理者问起错失的原因，必须据实说明，他很少有任何辩解，更很少把责任归咎于他人。

3.将分内事情处理得干净利落的人。遇到稍有例外的事、身边的人稍有错失，或者旁人看来极为琐碎的事，他从不一一搬到上司面前去请示，他懂得轻重缓急，分得清利弊得失。他对管理者没有过分的依赖心理。要知道事事请求不但增加了管理者的负担，他本身也很难“成长”。下属拥有执行工作所需的权限。

4.经常请求上级指示的人。下属不可以坐等管理者的命令。他必须自觉做到：请管理者向自己发出指示；请管理者对自己的工作提出指示。

5.提供信息给管理者的人。下属在与外界人士、部属等接触的过程中，经常会得到各种各样的信息。这些信息，有些是对企业有益或值得参考的，他能把这些信息谨记在心，事后把它提供给管理者。自私之心不可有。向管理者做某种说明或报告的时候，有些下属习惯于把它说得有利，如此一来，极易让管理者出现判断偏差。尤其是影响到其他部门，或是必须由管理者做出某种决定的事，他在说明与报告时总是不偏向于任何一方，而是从大局出发，扼要陈述。

领导者选人“五戒”

选对人才能做对事，要想成为一个优秀的领导者，必须掌握选人用人之道。要想规避用人风险，则在选人时必须做到“五戒”。

领导者选人“五戒”

一戒选人要求不明确

二戒选人标准不清

三戒凭个人经验和偏好选人

四戒凭外在条件选人

五戒选人动机不纯

根据德鲁克的统计，高管人员在用人决策方面的平均成功率最多只有33.3%，1/3是正确的，1/3是完全错误的，1/3不完全错误。事是人做的，只有选对了人，事情才能做好。

6.理解并忠实执行管理者指示的人。领导一旦下达命令，无论如何也要全力以赴，忠实执行。这是下属必须严守的第一大原则。

7.明白自己权限的人。被授权的人必须认清什么事在自己的权限之内、什么事自己无权决定，绝不能混淆这种界限。擅自做主、隐瞒不报、越级上报，都不允许发生。

8.负起留守责任的人。有些下属在管理者不在的时候，总是精神松懈，忘了自己应尽的职责。例如，下班铃一响就赶着回家；或是办公时间内借故外出，长时间不回。按理，管理者不在，下属就该负起留守的责任。当管理者回来后，就应向他报告他不在时所发生的事情以及处理的经过。如果有代管理者行使职权的事，就应该将它记录下来，事后呈上详尽的报告。

9.随时回答管理者提问的人。当管理者问及工作的方式、进行状况，他都能当场回答。好多下属被问到这些问题的时候，还得向其他人探问才能回答，这样的下属，不但无法管理部属与工作，也难以成为管理者的辅佐人。

10.致力于消除管理者误解的人。管理者也会犯错误或是发生误解。事关工作方针或是工作方法，管理者有时也会判断错误。管理者的误解往往波及部下晋升、加薪等问题。碰到这些情况时，他从不袖手旁观，而总是竭力消除管理者的这种误解。

11.向管理者提出问题的人。管理者由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题。能够确实掌握问题的人，一般非中层管理者莫属。

12.代表他负责部门的人。管理者不在，他就是部门的代表人。管理者在场，他是下属的代表人，他是夹在上级与下属之间的角色。从这个立场来看，他必须做到把上级的方针与命令彻底灌输给下属，尽其全力，实现上级的方针与命令。随时关心下属的愿望，洞悉下属的不满，以下属利益代表人的身份，将他们的愿望和不满正面反映给上级，为实现下属的合理利益而努力。夹在上级与下属之间，往往使他觉得左右为难，但是他务必冷静判断双方的立场，设法调和。