德鲁克：做好人事决策的一般准则

彼得·德鲁克指出：根本就没有什么一贯正确的选才标准。然而，却不乏这样的领导人，他们十分慎重地对待其人事决策，并对这些决策做出仔细的推敲，他们都非常自觉地遵循着一些相同的准则：

(1)如果我给某人安排一项工作，而他干得很不出色，那么，这是我的过错。不必责备他，没有什么可抱怨的，是我自己犯了一个错误。

(2)领导者的责任，就是要确保组织中挑大梁的人能够称职。

(3)在领导人的所有决策中，没有哪个决策与人的决策同等重要。因为关于人的这些决策，决定了组织能否有绩效。因此，我应尽量做好这些决策。

(4)不要给新来的人安排新的重要工作，因为这样意味着冒险。应将这类工作交给那些你所了解的且已在你的组织中获取了信任的人。将高水平的新来者，首先安排到一个既有的职位上，在这一职位上，由于人们对他的期望一目了然，因而他易于获得所需要的帮助。

彼得·德鲁克曾见到过一些糟糕的人员配备，致使一些才华横溢的欧洲人大受其害。这些欧洲人被美国公司——一家基地在匹兹堡，一家在芝加哥——聘来管理在欧洲开办的新企业。汉斯·施密特博士与吉思·珀里因先生（名字是虚构的）是被当作天才聘用的，但由于缺乏了解，一年后却都辞职离去，遭到了彻底的失败。在匹兹堡，没有一个人知道施密特的气质及其所受的教养，使他可以在一个新的岗位上静下性子，进行思索、研究、计划，为采取重要行动而准备，在他被聘用的前6至9个月里，他都不会有什么大的动作。同时，施密特也没想到，匹兹堡会期望他立即行动早出成果。在芝加哥，也没有一个人了解珀里因。他是一个顽强固执的人，活泼而好激动，指手画脚，喋喋不休，不断地作出各种尝试、摸索。尽管后来这两人都成了欧洲知名公司成功的管理者，但他们在不熟悉、不理解他们的公司里，都不幸成为失败者。

在同一时期（20世纪60年代末70年代初），另外两家美国企业却都成功地首次在欧洲设立了企业。为了创办它们的企业，两家企业各派一名美国领导人员到欧洲，派去的人以前从没有在欧洲居住或工作过，但企业总部的人都十分熟悉了解他们。反过来，这两位领导人员也都熟悉了解总部的人。同时，每家企业都录用一些欧洲人，将他们安排在美国从事一些中高层的工作。几年内，每家企业都有了一个殷实的欧洲企业，由一个训练有素，能适应环境、可以信赖的领导班子来经营。

在企业中，没有经过一定时间之后建立起来的个人阅历，就既不存在信赖也不存在有效的沟通。