人事管理：升迁一定会有副作用

在人事管理中一般来说，高级管理阶层（特别是大企业中）很少对低级职务的提升感兴趣，如一些中层管理岗位，他们任凭各个职能部门的负责人去决定。但是，这些中上层的管理职务对于组织来说才是真正的管理集团。以下各层的人们，特别是年轻的管理人员和专业人员，十分清楚他们的事业前途取决于这些中上层人员而不是取决于大老板。而且，目前在中上层职位的这些人在未来将有可能进入高级管理阶层。

尤其重要的是，这些提升决定有着很大的象征意义。它们对整个组织的人来说都是一种“明显可见的”信号，这就是公司所需要、奖励和尊重的。因此，古老而有经验的组织，如军队等都把他们的注意力放在中上层管理人员的提升上——在军队中是提升到校级。

聪明的高级管理者应该向这些例子学习。高级管理者积极参与这些对组织来讲意味着管理集团的中上层的提升工作，是完全值得的。

但是，升迁都是有陷阱的。在提拔员工之前，所有的员工都处于一种习惯上的平衡。员工的升迁会打破这种平衡，进而引发意想不到的问题。

D公司是家高科技公司，拥有员工350名。最近雇用了一名刚获得MBA学位的贺小姐，她能力强，基础扎实，性格果断，有开拓精神，人际关系也很好。她进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能升到这个位置。在贺小姐任职的第三年初，由于出色的工作表现，她被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。

就任命刚二个月，D公司老总意外地接到这个项目组中五位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作。老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多，因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低。

升迁带来的陷阱不仅存在于员工中间，也存在于公司最高管理层中。

如何避免过度强调升迁？德鲁克说，对管理者来说，工资和工资结构才是最吸引他们的地方，而且它对管理者的重要性更超过金钱所代表的经济意义。因为工资和工资结构反映了管理者对企业管理的价值，也代表他们在管理团队中的分量。

因此，工资和工资结构是以清楚可见的方式反映出一个人在组织内的地位及所受到的认同。为了避免过度重视升迁，在工资结构中就应该给工作有卓有表现的人发放奖金，而且这个奖金也应该与因为晋升而增加的工资差不多。