标杆管理的产生背景

公元前4世纪，我国就已经有了标杆管理的思想。我国古代著名的军事家孙武在其流芳百世的伟大著作《孙子兵法》中写道：“知己知彼，百战不殆。”事实上，西方学者也把《孙子兵法》视为标杆管理的理论基础。

虽然人类一直自觉或不自觉地衡量他人的优势与劣势，继而制定自己的决策以便趋利避害，但论及理论化、系统化的标杆管理，就必须首先提及美国施乐公司，实际上视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。早在 1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始，施乐公司只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备，致使其市场占有率在短短几年内从 49％锐减到22％。为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划。公司首先广泛调查客户对公司的满意度，比较客户对产品的反映，并将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业做对比。公司派雇员到日本的合作伙伴——富士施乐及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况。接着，公司着手确定竞争对手是否领先、为什么领先、存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信，从产品设计到销售、服务和员工参与等一系列环节都需要加以改变。最后，公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。

实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50％，产品开发周期缩短了25％，人均创收增加了20％，并使公司的产品开箱合格率从92％上升到99.5％，公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机六大类产品中施乐有四类产品在可靠性和质量方面名列第一。

标杆管理技术的出现和流行表明企业之间的效率已经十分接近。基准管理的最大特点就是鼓励企业之间的模仿。与全面质量或精益生产等技术不同，标杆管理自身并不是一种改进生产率的技术。无论是以组织内部最佳作业为基准的内部标杆管理，以竞争对手为学习典范的竞争标杆管理，还是以不同行业相似功能最佳典范为榜样的功能标杆管理，或是以不同行业不同功能的类似流程为模仿对象的流程标杆管理，其实质上都是消除各个企业之间效率差异的过程，而不是某个企业建立独特的长期优势的过程。由此看来，标杆管理流行的过程就是企业之间相互学习和模仿的过程，是管理技术传播和普及的过程，也是所有企业的生产率普遍提高的过程。

标杆管理技术的流行是有原因的，企业难以像保护专利技术等知识产权一样保护管理技术，同时西方国家管理咨询服务十分发达，这给各个企业采用标杆管理创造了良好的条件，管理技术因此而迅速扩散。