人员管理：给下属戴罪立功的机会

再优秀的人才都会犯错，包括人员管理者自己恐怕也难以避免。只要不是原则性的问题，应采取更宽容的态度，毕竟不能因为一次过错就否定整个人。

美国田纳西银行前总经理特里说过一句管理名言：“承认错误是一个人最大的力量源泉，因为正视错误的人将得到错误以外的东西。”对于领导者来说，容许员工犯错是非常重要的，这不仅是领导者处理好与下属关系不可缺少的品质，而且这对企业管理本身也有许多好处。给犯错误的员工一个改正的机会，实际上就是对他的一种强大的激励，可以使其一跃而起，创造出令人“刮目”的成绩。

石油大王洛克菲勒从来不会在员工犯错之后，只是盯着他们的错误大加指责。他的一位生意合伙人爱德华·贝佛由于一时大意，在南美经营一桩生意时出了差错，使公司在一夜之间损失近百万美元。几乎所有的人都认为，贝佛一定会遭到洛克菲勒的责骂。但在事后，洛克菲勒只是对他说：“恭贺你保全了我们全部投资的60%，棒极了。我们没有办法做到每次都这么幸运。”此后，贝佛在工作中为公司创造了巨大的经济效益。

许多管理者对待犯了错误的下属，常常会噼里啪啦地训斥一顿，然后不是将其调走，就是降职使用，或者是不再给予重要性的任务。这样不但不能够起到让员工改正错误的作用，反而会让员工垂头丧气，对自己失去信心。更糟糕的结果是被骂之人忍无可忍，拍案而起，大闹一场而去。

通用电气公司的总裁查理·里德在他的自传里说：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。”其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。

美国空军的著名战斗机试飞员胡佛经验丰富，技术高超，在长长的试飞生涯中，顺利地试飞了许多机型。

有一次，他接受命令参加飞行表演，完成任务后飞回洛杉矶，在途中飞机突然发生故障，问题十分严重，飞机的两个引擎同时失灵。他临危不惧，果断沉着地采取了措施，奇迹般地把飞机迫降在机场。

飞机降落后，他和安全人员检查飞机情况，发现造成事故的原因是用油不对，他驾驶的是螺旋桨飞机，而用的却是喷气式用油。负责加油的机械师吓得面如土色，见了胡佛便痛哭不已，因为他一时的疏忽可能会造成飞机失事和3个人的死亡。胡佛并没有对他大发雷霆，而是上前轻轻抱住那位内疚的机械工，真诚地对他说：“为了证明你干得好，我想请你明天帮我干飞机的维修工作。”

这位机械工后来一直跟着胡佛，负责他的飞机维修。以后胡佛的飞机维修从来没有发现任何差错。

面对机械师的疏忽，胡佛没有采取批评和惩罚的手段，而是继续一如既往地信任他，继续放心地任用他，从而拯救了机械师，让这位机械师再也没犯类似的错误。

世界上没有十全十美的人，没有谁能保证一辈子都不做错事。因此，对待有过错的人才要有宽容的胸襟，不要因为对他们的期望高而求全责备。

有句话说得好，使功不如使过。对有过错的人大胆使用，下属往往更加感激领导的宽容和信任，工作也会加倍努力和认真，以求将功补过。

后滕清一原是三洋电机公司的副董事长，后来投奔松下公司。在他担任厂长时，工厂失火烧掉了。后滕清一心中十分惶恐，以为不被革职也要降级。不料松下接到报告后，只对他说了4个字：“好好干吧！”

松下这样做，并不是姑息部下的过错。以往，即使只是打电话的方式不当，后滕也会受到松下严厉的斥责。这种作风可以说是松下管人的秘诀。由于这次火灾发生后没有受到惩罚，后滕自然会心怀愧疚，对松下也会更加忠心效命，并以加倍的工作来回报。

松下并不是姑息部下的错误，而是让自己的宽容之举激励部下勇于弥补过失，为公司作出更大的贡献。此时的宽容不仅是一种胸怀，更是一种领导艺术。

事实上，对于有过错的人才而言，他们最需要的就是获得重新证明其价值和展示其才华的机会，尤其是当他们因过错而受到社会的歧视冷落后，这种愿望就更为迫切。另外，宽容地对待员工的错误有利于增强员工的主动性和参与意识。更重要的是，一旦出现失败，人们就不会因有所顾忌而加以隐瞒，这样就可以很快找到失败的原因，利于问题的解决。

因此，领导者一旦给员工提供“戴罪立功的机会”，他们就会迸发超乎平常的热情和干劲，付出几倍，甚至几十倍的努力去完成常人难以完成的任务。