国内危机管理的误区

国内危机管理目前还没有在国内引起足够的重视, 大部分机构和企业都没能充分认识到危机管理的重要性,很多组织的领导者甚至将其理解成可有可无的东西,以为等到危机发生之后再“临时抱佛脚” 也不迟。 与此类似的诸多看法造成了对危机管理认识的误区,主要表现为以下认识上的误区和处理上的误区两大类:

1.危机管理认识上的误区

(1)缺乏危机意识

对危机缺乏预见性, 甚至根本没有危机的概念是国内许多组织管理者在认识上的最大误区。 要想成功进行危机管理,首先必须要有危机意识,要有“先见之明”。 国家也好,企业也好,家庭也好,其实风险无时不在,无处不在。

作为决策者必须时刻牢记 "祸兮福之所倚,福兮祸之所伏”的道理,越是形势好,就越要保持清醒头脑, 越要警惕风险隐患。

国内的危机管理意识一般都是认为危机管理就是在危机出现时才出现的管理,许多组织管理者都普遍缺乏危机意识,以至于危机出现后根本没有解决危机的能力。

2)以偏概全,误把危机管理当做公关危机

危机管理涉及面很广,任何组织都可能存在危机,政府、企业、社团、个体,因此危机管理的应用层面可以是宏观,也可以是微观,但许多人却误认为危机管理就是公关危机, 对危机的管理也就多数停留在公关传播的领域。 企业最大的危机是战略性的危机,如果是公司战略出现危机,那绝对是致命性的危机,所以危机管理首先应该关注战略的层面,其次才是策略的内容。 例如收购危机、股权危机、 资本运作危机等,这些属于战略性内容,而质量危机、技术危机、人才危机、 公关危机这属于策略层面内容。

(3)认为大型组织才需要危机管理国内对于危机管理的认识都偏重于企业管理中出现的危机, 而中国许多危机管理的案例都集中在大型企业或著名品牌上,媒体对危机管理的关注点也多数集中在公关传播对品牌的影响上,往往忽略了中小企业的危机管理的应用及传播,导致许多中小企业误认为危机管理是大型企业的事情,而没有做相应的准备措施。 从危机管理的案例分析,中国绝大部分企业危机是在中小型企业,而不是大型企业。 每年都有大量中小企业因为没有解决危机而灭亡,主要集中在战略危机、财务危机、 人才危机、品牌危机和公关危机,但只是因为它们的社会影响度不高而没有广为人知而已。

(4)对危机的破坏性缺乏认识,错把危机当机遇

危机管理有一个基本原则就是当突发事件来临之时, 首先要清楚究竟是危机,还是机遇。 如果是危机,理当实施危机管理; 如果是机遇则不在危机管理的范畴之内。 实施危机管理时,切忌误将危机当做机遇,更不能将公众面临的生命财产损失威胁当做自己个人升官发财的机遇。

2.危机管理操作中的误区

(1)堵塞信息传播渠道,隐瞒事实真相

由于传统观念的影响,无论机构大小、职位高低,国人都不同程度地存在报喜不报忧的倾向。 但是突发事件来临时,最重要的是要“报忧不报喜”,要保持信息渠道的通畅和信息的及时传递。 因此, 很多管理者在遇到突发事件时,往往先采取 “捂” 的策略,企图通过权力等手段先堵塞信息传播渠道,再想对策去处理, 等到实在无法隐瞒时再对上级和外界披露, 而且在公开时还是遮遮掩掩,力求大事化小, 逃避和推卸责任。 而正确的态度恰恰应该是“巧迟不如拙速” ,即使一时不能完全说清楚也要首先速报上级领导,之后再进一步确认信息, 完善情报。 以任何理由瞒报、迟报,甚至不报的行为都是危机管理之大忌。

此外,在实施危机管理时,作为最高决策者还应当特别注意除了正规的信息渠道以外,一定还要有自己的非正规信息渠道,甚至包括私人渠道,这是危机管理的一条重要经验和基本技巧。道理其实非常简单,倘若正规渠道通畅的话,许多危机很可能根本就不会发生。

(2)思维僵化,缺乏应对能力

面对突发事件,很多管理者常常会用长期形成的定型化思维方式来思考问题,按部就班,慢条斯理,力求四平八稳,争取多方称赞, 这是危机管理认识上的一个重大误区。 危机管理时的重大决策绝对不能受惯性思维方式的左右,必须灵活应变, 以变制变,有时甚至还要来一点逆向思维, 方能解脱危机困境。

(3)缺乏洞察力,无法分清主次

危机一旦发生,往往内外部的各个环节都将面临考验,面对错综复杂的形势,很多管理者往往不能抓住主要矛盾,造成危机不断扩大,以致无法收拾。 在应对危机之时,管理者需要马上去做的事情必定会成倍增长,常常令人不知从何下手。 然而大难临头,必须首先抓住主要矛盾,分清轻重缓急和优先序。 首先要以公众为中心,以公众的切身利益为中心, 以公众关注的优先顺序为中心来思考问题。 只有以公众为中心安排轻重缓急和优先顺序,才有可能使得组织所遭受的损害降低至最小。

在进行危机管理时,必须集中精力抓好当务之急,切忌三心二意,左顾右盼。 从国内外经验来看,只要危机不解决,危机所带来的负面影响就无法根除,试图抵消这种影响的任何努力都只能是事倍功半。

(4)过多考虑个人得失,决策不果断

当危机来临之时,生存胜于利益,组织利益大于个人利益。 因此,决策目标必须从维护组织利益的前提下去考虑,组织遭受的生存风险远远大于个人得失,这是在危机处理中必须正确认识的问题。

从大局出发,果断决策是应对危机的有效途径。平时,领导者为了达到共识,往往需要多方酝酿,反复协商,并且要以理服人, 少数服从多数,然而突发事件来临时给予领导者的决策时间往往十分有限,任何犹豫不决、 举棋不定或拖延决策都有可能给组织带来致命的伤害,因此危机管理时的决策方式必须从平时的 “民主决策” 切换为战时的“权威决策” ,在信息共享、 专家咨询的基础上由最高决策者拍板定夺,并且是谁决策谁承担责任。

(5)对危机的破坏性认识不够,抱侥幸心理

在组织的正常运作中,为了让下属和公众容易接受和适应某项政策措施,通常会采用比较温和的办法,细水长流,逐步深化, 逐渐加以完善。 然而在危急时刻,绝不能采用 “渐进式增兵”的办法,而必须采取高压强政策,集中优势兵力将事态迅速控制住,否则就有可能势如决堤,一泻千里。

(6)措施不到位,贻误战机

在实施危机管理的过程中,企图通过做表面文章来大事化小等于自欺欺人,措施不到位就会贻误战机, 只能导致危机继续蔓延、进一步恶化,结果害人害己。 因此, 危机管理措施一旦出台,管理者就必须亲赴前线、 深入基层、检查措施漏洞、 监督执行情况,对措施中存在的漏洞及时发现并立即弥补,对执行不利的失职人员当即进行严厉查处。

(7)缺乏诚意,言行不一

危机犹如战争。 领导者在实施危机管理的过程中,对内,面对部下必须军令如山,雷厉风行,令行禁止; 对外,面对公众必须以诚相待,取信于民,始终如一。 任何政策摇摆或态度暧昧都会使下面的人无所适从, 使广大公众失去信任。

(8)盲目乐观,不重视善后处理

危机管理有句至理名言,就是“最危险、最容易犯错误的时候, 往往是危机看似过去, 而实际上尚未过去的时候”。 因为危机初期, 尽管情况不明,尽管会有恐惧产生,但因事发突然,人们大都会精力集中、高度重视。 而危机一旦爆发就会发生连锁效应,其结束过程也会有所波动和反复,恰恰在这个时候,人们最容易放松警惕, 最容易麻痹大意,因而也最容易出错。

每逢危机爆发时,迫于形势需要,管理者通常会从善如流,广纳谏言,言听计从。 然而,危机一过,一旦恢复常态,管理者们就会很快重新陷入繁忙的日常事务之中,远离基层,远离风险,听不到不同意见, 看不到风险隐患。而危机管理的最后一道工序就是及时总结经验教训,修改风险评估机制,改进风险防范措施, 增强组织对危机的免疫能力,从而构成下一轮危机管理的头一道工序。